Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Январь 2022
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Февраль 2022
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28      

Все события
Реклама
Реклама
Как оценить мягкие навыки сотрудников
Новости / В мире
18.10.2021
Как оценить мягкие навыки сотрудников
 

Для начала проведем разделительную линию между двумя видами навыков — «мягкими» (или soft) и «жесткими» (hard). Hard skills — это навыки, которые нужны для непосредственного выполнения функционала на той или иной должности: если это логист, то навыки по логистике, если аналитик — знание Excel и OLAP-кубов. Soft skills — это, в свою очередь, навыки, помогающие в выстраивании коммуникаций, в ведении переговоров, а также в управлении людьми.

В нашей компании используются следующие методы оценки «мягких» навыков сотрудников:

  1. Интервью.
  2. Кейсы.
  3. Assessment Center.
  4. Тестирования.
  5. Диагностическое задание.
  6. Наблюдение.
  7. Оценка 360 градусов.
  8. Методика «Внутренний клиент».

1. Интервью

Этот метод используется как при отборе кандидатов, так и при оценке уже работающего сотрудника. Отвечая на вопросы интервьюера, сотрудник дает самооценку своим коммуникационным навыкам. Кроме этого в ходе интервью человеку даются задачи или проблемные ситуации. Консультанты смотрят, как человек реагирует на них: быстро или медленно, спокоен он при этом или эмоционально неустойчив.

Неоспоримый плюс интервью — это возможность узнать у человека, почему он принял то или иное решение в поставленной задаче, были ли в его практике подобные ситуации и как он их решал.

Интервью хорошо также тем, что в процессе человек имеет возможность задать вопросы нам, организаторам разговора. А это, в свою очередь, показывает, умеет ли кандидат эффективно коммуницировать, держать контакт. Понятным становится и то, как человек реагирует на возражения и отстаивает свою точку зрения (или же не отстаивает вовсе — тоже не исключено).

К интервью, как известно, невозможно досконально подготовиться — сложно заранее предугадать все вопросы, которые задаст консультант. Для работодателя это неоспоримое преимущество. Ведь одна из проблем оценки в том, что взрослые люди, как правило, пытаются догадаться, на что направлены методы. Они начинают выстраивать стратегию — продумывают, что сказать, предугадывают «правильные» ответы, чтобы получить приглашение на работу. Интервью же — это импровизация, где нужно оперативно выдавать ответы.

2. Кейсы

Это индивидуальные задания, которые даются соискателю. Задание представляет собой некую описанную ситуацию с большим количеством деталей, которую человеку необходимо проанализировать, а после — дать свой ответ. Кейсы могут быть направлены как на оценку hard skills, так и soft skills.

Кейс на soft skills — это, как правило, письменное описание переговоров или конфликтной ситуации, решение для которых испытуемый должен найти и предложить.

Свои ответы человек, решающий кейс, дает также в письменной форме. В отличие от интервью, в процессе выполнения кейса у человека есть время подумать над ответами. Это в равной степени минус и плюс. Минус в том, что правильный ответ может дать человек, который хорошо знает теорию и правильно мыслит, но не имеет реального опыта. В то же время, если человек в теории не знает, как себя вести и не может дать верного решения «на бумаге», то в реальной ситуации он вряд ли справится с проблемой.

Плюс кейс-метода в том, что люди, которым сложно быстро ориентироваться в стрессовой ситуации, будут иметь возможность отсрочить ответ, собраться с мыслями. Кейсы — скорее для оценки знания, нежели навыка. Именно поэтому кейсы чаще используются для оценки hard skills, нежели soft skills.

3. Assessment Center

Такое место, где человек, взаимодействуя с другими, выполняет задания в имитационной среде. Метод лучше всего выявляет практические soft skills, так как, во-первых, показывает, как человек взаимодействует, а во-вторых, деловые игры, входящие в Assessment Center, специально направлены на выявление той или иной компетенции. Специально под конкретный навык прописывается сценарий и подбирается ситуация.

Стоит отметить явный минус Assessment Center: если у участника низкая стрессоустойчивость, ему будет сложнее себя проявить. Поэтому в Центре на одну компетенцию полагается несколько заданий, чтобы посмотреть с разных сторон и нивелировать возможные ошибки.

По моему мнению, Assessment Center — самый лучший способ оценки софтскиллс, потому как позволяет моделировать реальные ситуации взаимодействия и проигрывать на реальных примерах.

4. Тестирование

Метод, включающий в себя проведение обыкновенных письменных тестов. Одни из самых популярных: на поведение в конфликтной ситуации (Томас-Килманн), на оценку эмоционального интеллекта (Голдман). Также тесты могут составляться компанией самостоятельно. С точки зрения диагностики, тестирование — крайне простая методика.

5. Диагностическое задание

Это задание, близкое к кейсу. Диагностическое задание — практическая задача внутри компании, для решения которой оцениваемому необходимо провзаимодействовать с людьми из разных департаментов.

После беседы с представителями разных отделов человек предлагает свой вариант решения. Затем обсуждает его с постановщиком задачи. Сложность для испытуемого заключается в том, что в рамках диагностического задания необходимо взаимоувязать их интересы.

Диагностические задания часто используют для того, чтобы оценить, готов ли человек к решению новых задач в случае, например, повышения в должности. Подобные задания дают и внешним кандидатам, которые участвуют в конкурсе при отборе на позицию. Правда, для этого компания должна быть готова к некоторой открытости по отношению к сторонним людям, ведь в ходе выполнения диагностического задания человеку раскрывают внутреннюю информацию.

6. Наблюдение

Это метод, который используется не на моменте подбора сотрудников, а тогда, когда человек уже устроился на работу, занял какую-то позицию. Консультантов приглашают, например, чтобы дать рекомендации сотруднику, над чем ему нужно поработать, чтобы успешно проводить совещания со своими подчиненными. В такой ситуации консультанты приходят на территорию сотрудника, где он работает, и наблюдают за тем, как тот выступает, дает слово участникам, резюмирует и подводит итоги, принимает решение, ставит задачи и т. д.

7. Оценка 360 градусов

Это оценка сотрудника со стороны его делового окружения — подчиненных, руководителей, коллег. В опросник, который предлагается окружению человека, мы всегда включаем вопросы на коммуникационные навыки. Именно эту сторону проще всего оценить в деловом общении и именно она может оказаться определяющей в восприятии человека его коллегами. Плюс этого метода оценки в том, что человека оценивают разные люди, зачастую в разных рабочих ситуациях. Тем самым складывается объемная картинка. Минус в том, что оценщики бывают субъективны, у них нет задачи вглядеться в коллегу, они попросту могли быть невнимательны в тот момент, когда оцениваемый проявил (или не проявил) нужный навык.

8. Методика «Внутренний клиент»

Наибольший эффект от этой оценки достигается в компаниях с большим количеством сотрудников. В основе методики лежит постулат, что в организации все сотрудники выступают друг по отношению к другу в качестве поставщиков услуг и клиентов. Например, юридический отдел готовит клиентский договор для коммерсантов, юридический отдел — поставщик услуги, коммерсанты — клиенты. Механизм методики в том, что сотрудники в регулярном режиме оценивают друг друга по одним и тем же компетенциям — в том числе, с точки зрения клиенториентированности в коммуникациях. И по итогам оценки каждый получает анонимную обратную связь о собственных коммуникационных навыках. Плюс этой методики в том, что это не просто оценка, но и инструмент перевоспитания людей — получив один раз обратную связь о своей невысокой клиенториентированности, человек знает, что в следующий раз такая оценка повторится через две недели, и к тому моменту ему хочется получить балл выше, он начинает работать над собой.

Наша компания выбрала именно эти методы оценки навыков, так как они эффективны и покрывают весь поведенческий спектр, который нужен для успешной работы. Ни от одного из методов мы не отказывались в своей 27-летней практике. Используются все, в зависимости от задачи. Есть условия и ограничения, которые надо учитывать при выборе инструмента оценки. Например, если мало времени на подготовку, более всего подойдут тесты и интервью. Если нужно провести оценку большого количества людей, то идеально подойдет опрос 360 градусов и Внутренний клиент. Если нужно проверить практические навыки человека, то лучше всего ассессмент-центр. Если цель — дать комплексную, всестороннюю оценку, то используются все методы в обязательном порядке.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 

Юлия Капитанчук

HR-tv

Просмотров: 547 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Методы оценки кандидатов
Не дамо ввести себе в оману: як розпізнати співрозмовника-брехуна
Методы оценки кандидатов
Як оцінити та розвивати компетенцію «інноваційне мислення»?
Як оцінити компетенцію «робота в команді»
Хто такий «командний гравець»?
Як оцінювати працівників за допомогою карток Ломінгера
Как провести оценку 360: пошаговое руководство
4 типа сотрудников, без которых дела компании пойдут вверх
5 признаков непрофессионального сотрудника
Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах
Підозрілий тип… працівника, або Шість проявів некомпетентності
6 способов оценить мягкие навыки кандидата
Как оценить эффективность рекрутинга
Босс как стихия: 4 типа руководителей и как с ними уживаться
Какими компетенциями должен обладать эффективный топ-менеджер
Как распознать некомпетентного сотрудника
Определение типа личности по поведению: 10 критериев
Как вычислить и обезвредить токсичных сотрудников?
Оцениваем мотивационные факторы на собеседовании: правила и 20 вопросов
10 признаков некомпетентного сотрудника
Как проводить оценку персонала: 3 эффективные методики
Что важно знать о проведении оценки и аттестации персонала
Две задачи корпоративной оценки персонала
Нарциссы в бизнесе: как их вычислить и найти подход
8 признаков «злостно-некомпетентного» сотрудника
IQ или EQ: почему IQ не показатель лучшего сотрудника?
Как проверяют эффективность руководителей в Google
12 эффективных методов оценки гибких навыков кандидата (по Салливану)
«Токсичные сотрудники»: кто отравляет офисную атмосферу
Компетенции, которыми должен обладать современный эйчар и сотрудник компании
Шесть типов руководителя
Три испытания для руководителя, или Как быстро понять, умеет ли ваш топ-менеджер руководить
Оценка персонала: что необходимо знать
10 must have компетенций лидера: как изменился актуальный набор
«Слабакам тут не место», или Как проверить стрессоустойчивость
Пять личностных качеств успешных людей от HR Google
За идею или за деньги? Как определить тип сотрудника
Оценка персонала: 5 противоречий, о которых не принято говорить
На кого из «Волшебника Изумрудного города» похожи ваши сотрудники
Узнать врага: несколько ситуаций, в которых проверяются сотрудники
Как ведут себя на собеседовании шизоиды, нарциссы и другие психотипы
Как выявить негодного руководителя. Чек-лист
9 качеств, отличающих лучших сотрудников от средних
Три вида лентяев и как с ними быть
Как обнаружить потенциального инсайдера
Зачем нужна оценка и аттестация персонала
Оценка потенциала кандидата по Гегелю и Шопенгауэру
Почему кадровым данным нельзя доверять
Как оценить реальные способности кандидата в руководители
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2022 © МЕДИА-ПРО
2022 © HR-Лига
Copyright © 2005–2022 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com