Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Декабрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
«Не наше дело», или Три причины отказа сотрудников от новых обязанностей
Новости / В мире
12.03.2018
«Не наше дело», или Три причины отказа сотрудников от новых обязанностей
 

Работодатели часто жалуются, что сотрудники не хотят работать более эффективно. Мол, и системы мотивации продумывают-переделывают, и КPI пересматривают, и «плюшки» для разных категорий персонала с пирамидой Маслоу синхронизируют… Но все напрасно — не хотят сотрудники на себя дополнительные обязанности брать, не болеют за компанию.

При этом низкая эффективность и, соответственно, невысокая вовлеченность сотрудников — это беда не только украинских работодателей. По данным одного из последних отчетов Gallup, глобальных отчетов, уточню, 85% работников демонстрируют или очень низкую вовлеченность (67%) или полное ее отсутствие (18%). Как резюмируют в отчете, такая «недововлеченность» приводит к утрате продуктивности приблизительно на $7 трлн. Понятно, что работодатели хотели бы, чтобы работники были эффективнее.

И мы задумались: а почему сотрудники не любят брать на себя дополнительные обязанности? И нашли как минимум три причины, по которым люди готовы работать только в рамках должностных инструкций и крайне неохотно соглашаются сделать что-то вне своей профессиональной области.

Причина 1. Отсутствие дополнительной оплаты

Это самая популярная причина отказа сотрудника — никто не хочет делать дополнительную работу «за просто так». Мнение работодателя на этот счет обычно звучит иначе: рабочее время сотрудника должно быть заполнено по максимуму, ему за это платится зарплата. Если сотрудник до того работал меньше — ему просто повезло, надо эту неправильность устранить. В некоторых компаниях продуктивное время сотрудника рассчитывают с точностью до минуты и стараются минимизировать вольные или невольные перерывы в работе. О том, чтобы сделать что-то для своего развития, например — почитать книгу/статью или посмотреть учебное видео по специальности, не может быть и речи. Поэтому сотрудники стараются уплотнить свои рабочие обязанности втайне от работодателя, чтобы иметь возможность и поучиться, и просто чай попить без спешки и оглядки. Конечно, «перекуривать» каждый час — это перебор. Но и график посещения офисными сотрудниками, например, туалета — перебор не меньший. Возможно, именно в таких компаниях работники если и ищут подработку во внерабочее время, стараются делать это скрытно, без уведомления на основном месте работы.

Знаю одну ситуацию, когда на проекте менеджеры по продажам оформляли и всю документацию. Пока клиентов было немного, это не вносило дискомфорта в их работу, зато позволяло контролировать качество документов (договоры, счета, оплаты и т. д.) и знать, что документы готовы вовремя, отправлены клиенту и т. д. Но когда клиентов стало больше, на все просьбы менеджеров предусмотреть сотрудника только для оформления документов руководство отвечало, что документы — это «парафия» проекта, бюджет не позволяет ввести должность «клерка». Хотя повышение эффективности менеджеров по продажам за счет увеличения количества продаж в сэкономленное от оформления документов время было просчитано и показано руководству. Конечно, когда менеджерам проектов стали поступать предложения от конкурентов — заниматься только продажами — для многих это стало стимулом к смене работодателя.

Причина 2. Дополнительные обязанности даются сейчас, а оплачиваться будут позже

Лейтмотив такой инициативы работодателя — ты сначала попробуй; если получится и будет существенный результат, тогда это будет не просто опыт, а повод для повышения зарплаты. Как правило, такая ситуация возникает, если сотруднику предлагается делать часть работы смежника или новую задачу, успешность решения которой — под вопросом. С одной стороны, понятна неготовность работодателя платить за неудачи. Но, с другой, работник вкладывает свои силы, время — и получается, риски только на его стороне.

Часто работодатели преподносят такое сотрудничество как возможность выйти за привычные рамки из зоны комфорта. Да, если это реальная ступень к новой зарплате, должности, все прописано и задокументировано — почему бы и нет? К сожалению, нередки случаи, когда новые обязанности «прирастают» к сотруднику, но на старую зарплату.

В этом контексте вспомнился случай с одной из моих знакомых. Ситуация стандартная: молодой специалист, бухгалтер на участке, работа с первичной документацией. В компании начинается переход на СRМ, естественно, ее просят помочь. Начальник обещает если не золотые горы, то тринадцатую зарплату точно. «Если честно, мне и самой было интересно, — призналась девушка. — Только было немного жалко летних вечеров — пока мои друзья осваивали Гидропарк или играли в боулинг, мы в проектной группе пытались минимизировать проблемы. То документы «криво импортировались», то в нужный нам отчет не попадали — приходилось и вводить информацию несколько раз, и формы документов переделывать. Самое обидное, что тринадцатую зарплату я так и не увидела — начальник пожаловался, что в бюджет на этот год была заложена небольшая сумма на внедрение СRМ, а наша группа и так превысила запланированные затраты. Почему я своим карманом должна отвечать за недальновидность руководителей — мне осталось непонятно». Естественно, энтузиазм сотрудницы по работе в проектной группе упал, зато желание «монетизировать» свой опыт привело ее на должность бизнес-аналитика в другую компанию. Что сэкономил и что выиграл прошлый работодатель от ухода сотрудницы, я не знаю. Полагаю только, что польза от ее работы была выше той тринадцатой зарплаты, которая ей так и не перепала.

Причина 3. Дополнительные обязанности оплачиваются по «сниженному тарифу»

Стандартная ситуация: вместо одной новой должности и найма нового сотрудника обязанности ушедшего специалиста раздают коллегам. При этом вознаграждение за допработу часто ниже, чем арифметическое разделение зарплаты несостоявшегося новичка на коллег, выполняющих его работу. Часто работу, например, уходящей в декрет коллеги, разделяют между оставшимися коллегами — иногда временно, иногда на постоянной основе. При этом, в лучшем случае, зарплату ушедшей коллеги (иногда даже не всю) разделят между новыми исполнителями ее обязанностей. При этом понятно, что новый сотрудник вряд ли согласился бы на эту сумму — брать новичков той же квалификации с рынка, как правило, дороже. В худшем случае руководство предлагает коллегам ушедшего сотрудника фиксированные суммы за выполнение своей части обязанностей. Но даже разделение зарплаты не гарантирует увеличение этой доли при увеличении количества дополнительных обязанностей.

В одной из известных мне компаний в отделе, отвечающем за документооборот, уход одной из сотрудниц в декрет сопроводился, как обычно, разделением ее обязанностей и зарплаты между оставшимися сотрудницами. Поскольку декрет длился три года, количество обязанностей, которые были разделены, росло. А вознаграждение за них, к сожалению, нет. Поэтому некоторые коллеги стали выполнять эти дополнительные обязанности «по минимуму». После того как часть оставшихся коллег по разным причинам уволились или перешли на другие должности, неразбериха с функционалом ушедшей в декрет коллеги только усилилась. Все раскрылось, когда произошел серьезный кризис — важные документы не были зарегистрированы вовремя и переданы на исполнение. Дело чуть не дошло до суда. Виновных искали, нашли крайних — порядка общему делу это не добавило, и атмосферу в подразделении не улучшило. Коллеги норовили спихнуть «не свои обязанности» хоть кому-то. Честно говоря, чем все закончилось, я не знаю, но, думаю, проблем меньше не стало.

В общем, дополнительные обязанности и попытки заинтересовать сотрудников в их беспрекословном и вовлеченном принятии — вопрос тонкий, требующий долгой и тщательной проработки. Конечно, проще издать приказ по предприятию, наделяющий специалистов дополнительными полномочиями. Но это вряд ли повысит вовлеченность сотрудников, считающих, что их, как лимон, выжимают досуха. И тогда может возникнуть много и явных конфликтов, и тихого саботажа. Например, начнет ярче себя проявлять эффект Рингельмана — когда человек в коллективе (толпе) работает меньше, чем в одиночку. И чем многочисленнее команда, тем меньшие усилия прикладывает каждый ее участник. Это явление назвали социальной леностью: когда появляется возможность «затеряться в толпе», каждый прилагает чуть меньше усилий, чем в одиночку. Если в этот эффект добавляются еще одним фактором дополнительные обязанности, перегружаемые на одного или нескольких участников коллектива, возможно усиление социальной лености. Вначале дополнительные обязанности сотрудники будут выполнять по минимуму, из-под палки. А потом этот негативизм может «заразить» и выполнение основных обязанностей, усилить профессиональное выгорание и снизить вовлеченность в целом.

Поэтому перераспределение обязанностей внутри подразделения, увеличение зон ответственности сотрудников требуют предварительной подготовки и системного подхода. Даже в случаях внезапного ухода кого-то из ключевых сотрудников, если в компании разработана политика, принята система ценностей и сформирована корпоративная культура, поддерживающая коллективную работу и взаимовыручку, — перераспределение обязанностей будет более безболезненным, а работа с новым функционалом — более эффективной.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Татьяна Пашкина


Rabota.ua
Просмотров: 621 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как поддержать сотрудников, не повышая им зарплату
Как взбодрить отдел продаж: 6 рабочих инструментов
Как компании стать «магнитом» для талантов: 9 новых трендов
Кадрова політика на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
8 «кирпичиков» для укрепления вашего бренда работодателя
Как улучшить мотивацию сотрудников: 8 практических советов
Как удержать ключевых сотрудников компании
Что означает «открытый бренд работодателя»
Работа с сердцем: 10 драйверов вовлеченности персонала
Утримання кадрів на підприємстві: як та кого потрібно утримувати
Как построить успешный HR-бренд для молодых сотрудников
Как работать с текучкой кадров
«Ранил»! «Убил»! «Мимо»! Как мотивировать сотрудников методами геймификации
Как нельзя мотивировать сотрудников
Как повысить эффективность команды: три совета из Силиконовой долины
Внутренний огонь: 8 ключей к нематериальной мотивации
16 элементов бренда работодателя
Как привлечь и удержать сотрудников поколения Z
Почему HR — это новый Маркетинг?
Как защитить лучших сотрудников от выгорания
Завоевать сотрудника-звезду: 7 отпускных стратегий, которые сделают вашу компанию лучшим местом работы
Кроме денег: как мотивировать сотрудников с помощью свободы, харизмы и тапочек
Украинские работодатели пытаются догнать мировой уровень комфорта работы в офисе
Сторителлинг в HR: приемы художественной литературы как рецепт хорошей истории
Бонусы для персонала. Как успешные компании вознаграждают сотрудников
KPI: как избежать ошибок и достичь поставленных целей
Правильно ругайте и мотивируйте подчиненных
7 способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики
7 советов для брендинга работодателя с небольшим бюджетом
Последствия «войны плюшек» и риски привлечения компенсациями
Ловушки ложной мотивации
Как помочь «выгоревшему» сотруднику: юридические аспекты
KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами
Как поддерживать вовлеченность сотрудников (чек-лист для менеджера)
Премії: роль у системі оплати праці та особливості
Как повысить мотивацию сотрудников без финансовых вложений
Лайфхак мотиваторів персоналу, або Секрети HR-менеджменту
Мотивація персоналу — це не складно
Почему адски мотивированные сотрудники выгорают?
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров
Как повысить ценность вознаграждения и признания: 7 важных факторов
Семь вещей, которые никто не любит на работе
Парус мотивации
После Нового года: где у работников «включатель»?
Как предотвратить выгорание сотрудников
10 «плюшек» от Цукерберга
Как вдохновить менеджеров по продажам на выдающиеся результаты: 5 практических способов
Как разработать критерии и номинации для награждения работников
Служебный автомобиль и его использование в личных целях
Почему сотрудники уходят из компании? Работа над ошибками
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.