Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Декабрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
Новости / В мире
21.10.2021
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
 

«Возвращение к работе ощущается как вечеринка, которая все никак не разойдется. Приятно снова всех видеть, но настоящей искры нет», — рассказала CEO одной из компаний в ответ на вопрос об атмосфере в офисе после воссоединения команды.

Прямо сейчас перед большинством организаций и лидеров стоит задача расшевелить сотрудников, пробудить в них соревновательный дух, подтолкнуть к новым победам и новым видам сотрудничества. Однако многие руководители из разных отраслей и регионов, с которыми мне довелось работать, говорят, что несмотря на то, что бизнес развивается, а сотрудники рады вернуться в офисы и с оптимизмом смотрят в будущее, приходится бороться с какой-то странной инерцией команд: приоритеты расплывчаты, прогресс медленный, а социальное взаимодействие кажется натянутым и неловким. И действительно, когда я попросила высших руководителей дать «метеосводку» о состоянии энергии в их команде, чаще всего они склонялись к характеристике: «затишье с резкими порывами ветра».

Так что же происходит? И как лидерам прервать этот режим тишины?

Затишье после кризиса

Вступление на путь восстановления может дезориентировать, как если бы вы вдруг вышли из темной комнаты на яркий солнечный свет. У этого состояния много имен. Организационный психолог Адам Грант называет его «подавленностью», а социальный психолог Эми Кадди и писательница Джилл Эллин Райли описывают его как «синдром пандемической неопределенности». Пусть это и не клинические термины, но они вполне отражают полярный характер выздоровления, которое мы сейчас переживаем, испытывая одновременно облегчение и тоску.

Однако в отличие от привыкания к дневному свету нынешняя адаптация потребует больше времени. Она может сопровождаться довольно серьезной и долговременной перестройкой нашего отношения к работе. Просто посмотрите на многочисленные жалобы отчаявшихся HR-специалистов на то, что людей нужно тащить, уговаривать и даже заставлять возвращаться в офисы. Руководителям необходимо учитывать эти изменения, иначе процесс возвращения к работе не принесет азарта и воодушевления, а будет омрачен апатией и унынием.

Чтобы понять, что изменилось, помните: справиться с инерцией — значит не просто встряхнуться и вернуться к работе, а принять во внимание сумму нескольких более глубинных психологических процессов.

Так, в результате пандемии многие осознали бессмысленность своей работы и стали больше ценить другие аспекты жизни. Вот что сказал мне один специалист из розничной компании: «За год с лишним я наконец понял, какой может быть работа. С гибким графиком и меньшим контролем сверху. Никогда еще я не был так продуктивен». Теперь многие, как и он, сопротивляются возвращению в условия авторитарности, микроменеджмента, бесконечной координации и рутинных встреч.

Также учтите, что пандемия изменила и отношение к конкуренции и сотрудничеству. Руководитель медицинской компании, предоставляющей услуги по тестированию на коронавирус, говорит: «Ответом на кризис стало сотрудничество между конкурентами. Все дело в объединении, казалось бы, необъединимых попутчиков. Не думаю, чтобы меня когда-нибудь снова замотивировала идея обойти конкурентов».

Наконец, и это самая глубинная перемена, у многих из нас пандемия изменила самовосприятие и отношение к цели. «Я не смогу снова стать тем же человеком, каким был до пандемии», — говорит консультант, «работавшая раньше по 100 часов в неделю над проектами, не имеющими никакой реальной цели».

Найти решение этих проблем непростая задача из-за следующего парадокса: большая часть техник по мотивации сотрудников — постановка целей, стимулирование заинтересованности, отслеживание ключевых показателей, задание темпа работы посредством установления контрольных точек проекта и дедлайнов — не дают того мотивационного всплеска, который поможет команде «проснуться». В реальности использование классических управленческих инструментов может показаться наигранным и не вызвать эмоционального отклика у сотрудников.

Это ставит лидеров в затруднительное положение: с одной стороны, проблема очевидна и требует срочного решения, с другой, обычный набор инструментов для этого не подходит. Вместо того чтобы попусту бить в набат, руководителям стоит обратить внимание на глубинные психологические потребности, которые возникают у людей после кризиса.

Что делать с затишьем

Ключ к пониманию того, что происходит и как справиться с проблемой, предлагает психология развития. Метеосводка «затишье с резкими порывами ветра» — ключевая характеристика таких жизненных ситуаций, как изменение отношений, экономические трудности и выход на пенсию.

С одной стороны, вялость и отсутствие эмоций — это защитный механизм в условиях неопределенности, потерянности и эмоциональной усталости от сложностей адаптации к новым условиям жизни. С другой стороны, «резкие порывы» возникают в ответ на фрустрацию и множественные циклы проб и ошибок — но также и в ответ на эпизодические крупные сдвиги, помогающие найти новый способ обустроиться в жизни и в работе.

Таким образом, лидеры, желающие добиться успеха в перезагрузке своих команд, должны помнить о глубинных эмоциональных трансформациях, через которые проходят сотрудники. Проанализировав действия многих руководителей за последние месяцы, мы можем понять, что именно успешные «предводители перезагрузки» делают иначе в отличие от своих менее успешных коллег.

Основное отличие состоит в том, что предводители перезагрузки уделяют энергии команды не меньше времени и внимания, чем ее производительности. В целом они понимают, что ключевая задача лидера заключается в придании команде «энергетического импульса» во время каждого взаимодействия с ней, а не в стремлении к достижению результатов, мониторинге, корректировке и обсуждении исключительно задач, планов, желаемых достижений и результатов. Вот как они это делают.

Во-первых, лидеры перезагрузки воздерживаются от стремления дать понять окружающим, что у них есть ответы на все вопросы. Они готовы терпеть фрустрацию и отсутствие знания, принимать неопределенность и справляться с ней. В психологии этот феномен называется «отрицательной способностью». Он означает способность осознавать собственные пределы познаваемого и границы влияния.

В результате такого подхода руководители придают команде импульс за счет совместных действий: они вместе изобретают будущее, экспериментируют и ищут ответы на вопросы. Для реализации этого плана требуется сдвиг в стиле управления — от кризисного подхода, требующего быстрого и бескомпромиссного принятия решений по принципу «сверху вниз», к исследовательскому — более открытому, инклюзивному и чуткому. Например, специалисты лондонского подразделения глобальной консалтинговой компании BCG, возглавляемого Мэй-Бритт Поулсен, применили структурный подход и учредили неделю под эгидой «назад в будущее»: командам предложили проанализировать, как, исходя из уроков, полученных в пандемию, можно улучшить рабочую и частную жизнь, баланс между ними, а также сферу взаимодействия с клиентами.

Во-вторых, предводители перезагрузки заново заключают психологический контракт с членами своей команды. Зачастую негласный психологический контракт — это то, что заставляет нас чувствовать свою связь с другими членами команды. Это может быть обещание, однажды данное коллеге, чувство привязанности к сослуживцам, внутренняя решимость завершить то, что вы начали вместе, набор стандартов и ценностей, которыми вы руководствуетесь как группа.

Психологический контракт намного важнее официальных документов и списка вменяемых нам обязанностей, поскольку охватывает то, что действительно привязывает нас к работе и коллегам. Такой контракт имеет сложную индивидуальную первооснову и отражает всю совокупность причин, по которым нам важны рабочие отношения, и все составляющие индивидуального взаимодействия между сотрудниками помимо прямого выполнения своих обязанностей.

Таким образом, вместо того чтобы предполагать, будто члены команды просто хотят вернуться к работе и «допандемическим» контрактам, руководители должны исходить из того, что пандемия стала новой точкой отсчета в их отношениях. Многие сотрудники прямо сейчас пересматривают свои жизненные цели и рабочие идентичности. Но когда мы сталкиваемся с обилием задач, накопившихся за пандемию, нам проще сосредоточиться на решении срочных вопросов, чем вести более глубокие экзистенциальные разговоры.

В связи с этим, помимо непосредственных действий, требуемых прямо сейчас, лидеры должны задаваться более глубокими вопросами, вести беседы и внимательно слушать. Первый шаг — понять путь индивидуальной трансформации всех членов команды. Например, спросить: «Что вы узнали о себе за последний год и как это изменило желаемое направлений вашей карьеры и жизни?» Это поможет вам решить, как лучше возобновить психологический контракт, перезагрузить и воссоединить команду.

В-третьих, предводители перезагрузки умело культивируют в команде состояние «хорошего напряжения», чтобы придать ее членам импульс. В последние полтора года многие команды работали на адреналине. Сейчас количество непредвиденных ситуаций начинает постепенно снижаться. Одна правительственная советница даже призналась мне, что «скучает по плотности и срочности потока дел прошлого года».

И она не одинока в этих чувствах. Осознание того, что на карту поставлено действительно многое, мотивирует и заряжает энергией. Так что ведите себя так, будто текущий момент — еще одна фаза переходного периода, а не этап стабилизации. Руководители могут подчеркнуть, что на данный момент цель сотрудников состоит не в возвращении к нормальному состоянию и замедлении работы после напряженного периода, а в ускоренном преодолении последствий кризиса.

Один руководитель компании, преуспевшей во время пандемии COVID-19, отметил: «Время настоящих испытаний настало только сейчас. Кризис бросил все лодки в открытый океан: одни пошли на дно, а другие, как мы, остались на плаву. Теперь пришла пора браться за штурвал и заново определять свою судьбу».

Рассмотрите возможность перехода от подхода «надежной пары рук», востребованного во время кризиса, к более напряженному, изобретательному стилю лидерства. Так, на совещаниях предводители перезагрузки — образец энергии и самообладания, они не позволяют себе усталости и скуки. Один такой руководитель имел привычку вносить небольшой диссонанс во время встреч с командой, делая замечания вроде: «Вот сейчас ты снова ожил. Этот пункт, должно быть, очень важен для тебя? Почему?»

Цель «хорошего напряжения» состоит в том, чтобы подсветить важность и смысл того, что вы делаете вместе. Это подразумевает признание вклада в процесс всех сотрудников, а не только героев, проявивших себя во время кризиса. Сегодня умные руководители заново оценивают, кто должен занять центральное место в упряжке, а не позволяют привычным фаворитам действовать на автопилоте.

Тем не менее не стоит путать умеренное напряжение с откровенной театральностью. Не переусердствуйте и держитесь подальше от роли чирлидера-заводилы. Настоящий результат получится от грамотного соотношения напряжения, теплоты и энтузиазма.

Кроме того, простой способ придать команде энергетический импульс — взять на себя обязательство ежедневно общаться по крайней мере с тремя коллегами — по телефону, в переписке или в формате личной встречи. Смысл такого взаимодействия прост: вам необходимо вдохновить человека похвалой, конструктивной обратной связью или, возможно, мотивирующей задачей. Встреча может занять менее пяти минут, но ее эффект будет огромен, поскольку энергичность заразительна. А бонус заключается в том, что когда вы заряжаете энергией кого-то еще, вы и сами преисполняетесь ей.

***

Сегодня задача руководителя заключается не только в том, чтобы вернуть себе бразды правления и вести бизнес в обычном режиме. Не в том, чтобы год спустя посадить людей на те же стулья. Не в том, чтобы привычно разговаривать о повседневной рутине или выдавать клишированные мотивационные речи.

Задача руководителя состоит в том, чтобы провоцировать и поощрять глубокие разговоры о долгосрочных изменениях, переосмыслении профессии, а также ценностей и мировоззрения, которыми мы руководствуемся в работе. В том, чтобы управлять своей энергией и энергией команды, создавать энергетический импульс во имя процветания всех участников.

Целеустремленному лидеру с бесконечным списком насущных дел может показаться, что тратить время на погружение в командную энергию вместо того, чтобы добиваться конкретных результатов, — все равно, что сделать крюк на пути к цели. Фанатичные разговоры о том, «что нужно сделать, когда и как» — естественная реакция на повсеместные задержки, узкие места и растущие рабочие нагрузки. Но ведут они не столько к декомпрессии и высвобождению энергию, сколько к еще большим перегрузкам. В реальности люди нуждаются в том, чтобы им сказали не что делать, а как с этим справиться. Предводители перезагрузки создают запас эмоциональной энергии в своих командах, рассказывая о том, в чем смысл их работы, чего команда хочет достичь совместным трудом и как сделать работу еще более плодотворной.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 

Мерете Веделл-Веделлсборг

Harvard Business Review

Просмотров: 401 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Антимотивація для віддалених працівників, або Як відбити у дистанційників бажання працювати?
Чому компанії втрачають новачків: топ-7 причин та як цього запобігти
Почему люди на самом деле увольняются: 9 факторов, которые важнее зарплат и бонусов
Как снизить текучесть кадров?
Как повысить эффективность временного персонала в ритейле?
Как мотивировать персонал без затрат?
Три драйвери утримання лінійного персоналу в роздрібних мережах
Теорії мотивації X, Y, Z. Як ви керуєте командою?
Девять способов поощрить удаленных сотрудников
Як зробити офіс комфортним влітку: топ-10 ідей
Цікаві дні в офісі: 13 креативних ідей
Як створити систему мотивації на основі теорії Герцберга
10 способів порадувати й здивувати співробітників
Теория «пряника»: инициатива снизу
Временные сотрудники: стратегия мотивации
Корпоративна валюта: як і навіщо запроваджувати її?
Фактори, що впливають на мотивацію та утримання співробітників
Как мотивированные сотрудники влияют на бизнес-показатели
5 поколений в одной компании: комфортная среда для всех
Лояльність персоналу
Віддалені карантином: нові-старі методи управління командою
Движущая сила: 4 фактора нематериальной мотивации в бизнесе
Новые вызовы: как настроить команду на эффективную работу
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com