Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Апрель 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Май 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров
Новости / В мире
02.02.2018
Как в Facebook решают проблемы текучести кадров

Как гласит известный афоризм, люди не уходят с работы, они уходят от босса. Мы так часто слышали эту фразу, что, когда начали отслеживать причины, по которым работники уходят из Facebook, были уверены: дело в менеджерах. Но результаты проведенного нами исследования вовлеченности показали нечто совсем другое: когда мы хотели удержать людей, а они все равно уходили, это было не из-за менеджера… по крайней мере, не в том смысле, в каком мы привыкли думать.

Конечно, люди более склонны к тому, чтобы уйти из компании, когда у них ужасный начальник. Но многие годы мы в Facebook работали над тем, чтобы выбирать и развивать прекрасных менеджеров, и большинство участников нашего исследования сообщили, что довольны своими начальниками. Решение уволиться было связано с самой работой. Люди уходили, потому что работа не приносила им радости, потому что не использовались их сильные стороны и потому что сотрудники не могли двигаться по карьерной лестнице.

В Facebook люди не уходят от начальника — они уходят с работы. Но кто несет ответственность за то, какова эта работа? Менеджеры.

Если вы хотите сохранить работников — особенно ваших «звезд» — пора уделять больше внимания тому, как вы организуете их работу. В большинстве компаний создают рабочие места, а потом заполняют эти «ячейки» людьми. Наши лучшие менеджеры иногда делают нечто противоположное: когда они находят талантливых людей, то готовы придумать рабочее место под конкретного человека.

Совместно с нашей командой HR-аналитики мы обработали данные исследования, чтобы предсказать, кто из работников в следующие полгода останется и кто уйдет, и в процессе узнали нечто интересное о тех, кто в итоге остался. Оставшиеся на 31% чаще считали работу приносящей удовольствие, на 33% чаще использовали свои личные сильные стороны и выражали на 37% больше уверенности в том, что получают навыки и опыт, необходимые для карьеры.

Эта информация выявляет три основных способа, с помощью которых менеджеры могут адаптировать рабочий опыт непосредственно под своих подчиненных: дать им возможность выполнять ту работу, которая приносит удовольствие, помочь им использовать сильные стороны и проложить такой путь карьерного роста, который учитывает личные приоритеты.

1. Создание рабочих мест, которые приносят удовольствие

У многих из нас есть нереализованные устремления в работе — те увлечения, которые нам не удалось воплотить в карьере. Может, нам не хватило таланта, не было возможности или финансов превратить эти увлечения в способ зарабатывать на жизнь. Но даже если вышло так, что у нас другая карьера, эти устремления никуда не исчезают. Они остаются с нами, как своего рода старая любовь, но только в профессиональной жизни. Поскольку на работе мы проводим большую часть времени, у нас не всегда есть возможность превратить наши нереализованные устремления в хобби в часы отдыха, которых нам часто не хватает. По этой причине мы ищем способы, как сделать эти увлечения частью нашей работы. Авторы статьи лично знакомы с юристом, которому не удалось исполнить мечту стать пилотом, поэтому он стремился работать с делами, которые были связаны с авиацией. Также мы знаем преподавателя, который отказался от музыкальной карьеры, но приносит в свой класс гитару. Но внутри компаний людям для того, чтобы создать работу под себя, часто нужна помощь.

Менеджеры могут сыграть ключевую роль в создании таких рабочих мест, которые мотивируют и наполнены смыслом. Лучшие из менеджеров делают все, что могут, помогая людям выполнять работу, которая им нравится (даже если это значит, что таких сотрудников нужно перевести с того рабочего места, на котором они отлично справляются с обязанностями). Несколько лет назад Синтия, один из директоров Facebook, возглавляла большую группу бизнес-партнеров в области HR. Она поняла, что тратит время не на то, что ей приносит больше всего удовольствия, — решение проблем с клиентами. Будучи советником нескольких ключевых руководителей Facebook, она взяла на себя больше обязанностей и руководила крупной командой. Но, заняв этот пост, Синтия осознала, что меньше занимается той работой, которая придает ей энергию.

Благодаря поддержке своего менеджера Синтия приняла на работу новую сотрудницу с долгосрочной целью передать ей руководство командой. После этого сама Синтия могла бы вернуться к индивидуальной работе. Она нанимала не просто непосредственную подчиненную, а своего будущего босса. Когда новая специалистка полностью освоилась, и стало ясно, что ей нравятся организационные и управленческие аспекты работы, они с Синтией поменялись местами. Теперь Синтия преуспевает, занимаясь решением проблем с клиентами, которых она так любит, а недавно нанятая сотрудница руководит командой. Менеджеру Синтии было гораздо важнее удержать ее в Facebook, чем в конкретной должности.

Слишком часто менеджеры недостаточно знают о том, какая работа нравится людям. Все это выявляется на собеседованиях при уходе с работы. Такие собеседования — стандартная практика в каждом отделе HR, они помогают выяснить, почему одаренные сотрудники увольняются и что могло бы убедить их остаться в компании. Но зачем ждать момента, когда работники уже практически ушли? Один из авторов статьи, Адам, работает с компаниями в различных сферах над планированием собеседований при приеме на работу. В течение первой недели после начала работы менеджеры общаются с новыми сотрудниками, узнают о любимых проектах, которые те выполняли, спрашивают, в какие моменты эти люди чувствовали себя наиболее энергичными на работе и замечали, что полностью захвачены рабочим процессом и погружены в него. Также на таких собеседованиях можно выяснить, какие увлечения есть у сотрудников вне работы. Взяв на вооружение эту информацию, менеджеры с самого начала могут создавать интересные рабочие места.

2. Недостаточно используемые сильные стороны

В мире, где властвует специализация, мы уже давно миновали эпоху человека Возрождения. Такие люди встречаются исключительно редко. Мария Кюри получила Нобелевскую премию за передовые достижения в физике, а затем получила еще одну в области химии. Ричард Фейнман совершил переворот в электродинамике, расшифровал иероглифы цивилизации майя, а в свободное время занимался взломом сейфов. Хотя лишь единицы достигают такого успеха в разных сферах, многие одаренные люди талантливы во многом. У нас в Facebook директор по вопросам многообразия раньше был юристом, журналистом и ведущим ток-шоу; один из руководителей по коммуникациям пел в рок-группе, а один из менеджеров по продукту — бывший преподаватель. К сожалению, компании, создавая узкие рамки должностных обязанностей, подавляют собственную возможность использовать весь спектр навыков сотрудников.

Умные менеджеры создают возможности для того, чтобы люди использовали свои сильные стороны. Чтобы показать, как может развернуться такой сценарий, приведем пример Чейза, который не так давно работал инженером программного обеспечения в Instagram. Около шести месяцев назад его команда проводила быструю итерацию продукта для запуска новых инструментов и форматов, и Чейз помог привести команду к исключительным результатам. Но под конец проекта он был вымотан масштабным написанием кода и многофункциональной работой — и начал задаваться вопросом, можно ли вносить свой вклад в общее дело другими способами. После разговора со своим менеджером Лу он понял, что несмотря на обширный технический опыт на самом деле он проявляет действительно отличные способности в создании прототипов для быстрого подтверждения концепций и последующей итерации. Но у Instagram не было ни одной должности, которая включала бы в себя такой набор навыков, а у Чейза не было рабочего опыта в традиционном дизайне.

Лу убедил команду по дизайну рискнуть и дать Чейзу возможность примерить на себя новую роль в течение «хакамесяца» (hackamonth — слово, образованное по аналогии с «хакатоном» — прим. ред.) В этот период Чейз объединил усилия с Райаном, ведущим специалистом по разработке продукта, и вместе они быстро создали несколько новаторских прототипов. Успех Чейза не только принес ему совершенно новую должность с адекватным применением его сильных сторон, но также создал условия для организации более обширной команды сотрудников с подобными навыками и интересами. Как сказал Лу: «Для Чейза перейти на эту должность было легче легкого, и это пошло на пользу Instagram. Не хватало лишь импульса, чтобы запустить этот процесс».

Создание новых должностей не единственный способ дать людям возможность использовать свои преимущества. В мире, где все находятся в постоянном контакте, выполнение работы в огромной степени зависит от поиска знаний и обмена ими. Если верить некоторым подсчетам, работники умственного труда проводят более 25% времени в поисках информации. Задача менеджеров — помочь им выяснить, куда обратиться. Если менеджеры знают, кому и что известно, они могут соединить тех, кто в этом нуждается, или, что даже лучше, создать базу данных экспертов с возможностью поиска. Их цель — показать сильные стороны работников, чтобы другие люди знали, с кем из них можно связаться.

3. Возможность добиться успеха на работе и дома

Слишком часто бывают ситуации, когда, открывая дверь в карьере, мы тем самым закрываем подобную дверь в личной жизни. Специальный проект, который не дает возможности пойти на свидание с нашими спутниками жизни. Большое повышение на работе, из-за которого мы не можем проводить выходные с детьми. Новый пост на другом конце страны, который отдаляет нас от семьи.

В Facebook наши лучшие менеджеры работают с сотрудниками, чтобы минимизировать такие издержки, и создают карьерные возможности, которые сочетаются с личными приоритетами. Вот пример. Шона, ведущий специалист по работе с агентствами, после декретного отпуска возвращалась на международный пост, где часовые пояса мешали выполнению ее родительских обязанностей. С помощью своего менеджера Шона создала план рабочих поездок с учетом приоритетов. Когда дело касалось всех важных, но не жизненно необходимых вопросов, она работала с региональными коллегами, назначая совещания. Также менеджер познакомил Шону с наставником по международным рабочим обязанностям, который помог ей справиться с этим переходом. «Такая основательная поддержка придала мне уверенности, позволила целиком и полностью вернуться к работе и в то же время быть рядом с дочкой», — говорит Шона. Менеджеры, дающие своим подчиненным такую поддержку, замечают, что сотрудники не только успешно выполняют свои обязанности, но и остаются в компании дольше, потому что гордятся местом, в котором они работают.

Люди уходят с работы, и задача менеджеров — создать такие рабочие места, которые не захочется покидать. Отличные руководители устанавливают броню: они защищают своих сотрудников от токсичности. А еще такие начальники дают значимые рабочие задания и возможность обучаться. Выполняя задания, подчиненные заряжаются от таких начальников энергией, работают на пределе возможностей и растут профессионально, не теряя ничего в личной жизни. Если вашему менеджеру небезразличны ваши счастье и успех, карьера и жизнь, вы получаете отличную работу, и вам трудно представить себя работающим где-нибудь еще.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Лори Гоулер, Жанелль Гэйл,
Бринн Хэррингтон, Адам Грант


HBR
Просмотров: 638 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами
Как поддерживать вовлеченность сотрудников (чек-лист для менеджера)
Премії: роль у системі оплати праці та особливості
Как повысить мотивацию сотрудников без финансовых вложений
Лайфхак мотиваторів персоналу, або Секрети HR-менеджменту
«Не наше дело», или Три причины отказа сотрудников от новых обязанностей
Мотивація персоналу — це не складно
Почему адски мотивированные сотрудники выгорают?
Как повысить ценность вознаграждения и признания: 7 важных факторов
Семь вещей, которые никто не любит на работе
Парус мотивации
После Нового года: где у работников «включатель»?
Как предотвратить выгорание сотрудников
10 «плюшек» от Цукерберга
Как вдохновить менеджеров по продажам на выдающиеся результаты: 5 практических способов
Как разработать критерии и номинации для награждения работников
Служебный автомобиль и его использование в личных целях
Почему сотрудники уходят из компании? Работа над ошибками
Плевать на бренд, или Почему я не пойду к вам работать
KPI для отдела продаж: как повысить эффективность менеджеров
Как избежать профессионального выгорания, или Стратегия стресс-менеджмента для бизнеса и жизни
Как повысить вовлеченность сотрудников: 25 советов
5 обидных ошибок компаний, создавших бренд работодателя
6 простых способов выразить признательность подчиненному
Пять вопросов, за которые сотрудники скажут вам «спасибо»
Результат эксперимента: люди готовы работать за пиццу эффективнее, чем за деньги
25 идей на замену «печенькам»
Когда прибавкой к зарплате наказывают: 5 типичных историй
Почему уходят сотрудники, и как их удержать
8 признаков того, что ваш сотрудник недоволен работой
Чего хотят люди: 5 нефинансовых способов сохранить сотрудников
KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию
Как мотивировать сотрудников работать продуктивнее
Как спасти коллектив от выгорания
Четыре «способа» демотивировать персонал, или Как из желающих работать сотрудников сделать нежелающих?
Счастье сотрудников как КРІ
Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими управлять для создания бизнес-результатов
Индийская компания ввела выходной для женщин в первый «критический» день
3 вещи, которые губят старательность сотрудников на корню
Медицинское обслуживание сотрудников: 5 вариантов заботы
КПД и KPI: равен ли стимул мотивации работника?
Игры, в которые играют в Comfy. Comfy, в котором мы играем в игры
Что нужно делать, чтобы новички не разбегались от хорошего работодателя
Как удержать специалиста в кол-центре
Какие типы тунеядцев встречаются в компаниях? Откуда берутся и кто в этом виноват
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
В Турции бабушкам оплатят уход за внуками, чтобы матери больше работали
В Италии предложили ввести ежемесячный отпуск для женщин на период критических дней
Платим правильно: как обойти 4 ловушки системы финансовой мотивации
5 нерабочих вопросов, которые нужно задавать подчиненным
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Осенне-зимний период характеризуется увеличением числа простудных заболеваний. Принимаете ли вы на своем предприятии какие-либо меры по борьбе с этим явлением?
Проводим вакцинацию сотрудников за счет предприятия
Бесплатно раздаем сотрудникам витамины
Производим уборку помещений с добавлением антибактериальных средств
Рекомендуем чаще проветривать офисы
Платим компенсации тем, кто никогда не берет больничный
Ничего не делаем. Пускай болеют

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.