Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Подбор персонала — наука или искусство?
Новости / В мире
20.11.2007
Подбор персонала — наука или искусство?
 

Как известно, кадры решают все. Но для того чтобы они хоть что-то решали, их надо сначала найти или вырастить и чему-то научить. Пока нет устоявшихся традиций по подбору персонала: кто-то обращается в специализированные кадровые агентства, кто-то размещает объявления о поиске нужного специалиста, кто-то ищет работников среди знакомых и друзей. А как делают подбор персонала и «выращивают» персонал за рубежом?

Кадровые службы японских компаний, как правило, начинают подбор персонала со студентами — будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2–3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе такого подбора персонала студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами на работу в фирме, при подборе персонала подвергаются тестам. Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. В фирме «Хитачи» все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность».

Молодых людей — будущих работников фирмы — приглашают на различные мероприятия компании, во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Для перспективных студентов выделяют дополнительные средства на полную или частичную оплату учебы и повышенные стипендии. Затраченные средства на подбор персонала могут быть долгосрочными кредитами либо безвозвратно погашаться после нескольких лет работы.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец». «Крестный отец» — это обычно менеджер среднего звена по подбору персонала управления, который обязательно должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет.

Каждый работник таких фирм, как «Хитачи» и «Мацусита», имеет на руках документ, который называется «Главные принципы фирмы». В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа — это позор для работника фирмы.

В США подход к подбору персонала несколько иной, чем в Японии. Там сформировалась концепция степени риска, в соответствии с которой все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе подбора персонала относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего, не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе подбора персонала относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60–70% населения США).

К третьей группе подбора персонала относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких — 13%.

В связи с этим американские кадровые службы при подборе персонала не скупятся на затраты и крайне скрупулезно изучают подробности жизни претендентов на вакансии. На подбор персонала среднего звена в американских фирмах затрачивается до 10 000 долларов, а в некоторых американских фирмах такие затраты превышают 17–20 тысяч долларов на одного человека.

Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседования со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы подбора персонала заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу.

Путем случайного отбора при подборе персонала выбирают респондентов — работников, знающих либо знавших данного человека, — это могут быть его подчиненные, коллеги и вышестоящие начальники. Опросив 20–25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику. Практика показала, что при такой системе подбора персонала ошибка составляет не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

Нужно отметить, что в крупнейших компаниях и корпорациях США более 30 процентов специалистов-кадровиков имеют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Вот как описал процесс подбора персонала президент одной из американских фирм: «Принятые на работу молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т. д.

За каждым молодым специалистом при подборе персонала закрепляется куратор — это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который по результатам работы выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3–5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением при подборе персонала предусматривается повышение квалификации, планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т. п.

Установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты. Это дает возможность службе подбора персонала за 2–3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто коллектив даже не замечает перемены, т. к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциал, фирма подбора персонала оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т. п. Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию.»

Дон Вито Корлеоне говорил: «Чиновник с портфелем украдет гораздо больше, чем тысяча гангстеров, вооруженных автоматами». Видимо поэтому американские персональщики особенно серьезно относятся к подбору персонала в те сферы деятельности, которые связаны с секретной информацией. Например, при приеме кандидата на работу в банк оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Опыт подобного контроля имеется также в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т. п.

В процессе проверки кандидатов на вакансии при подборе персонала очень эффективен «детектор лжи» — полиграф. Многие предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих реализацию подбора персонала и по безопасности фирмы.

Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов по подбору персонала, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. С помощью детектора лжи выявляется до 95% случаев сокрытия фактов судимости при подборе персонала в банковские учреждения и ювелирные магазины.

Полиграф позволяет выяснить при подборе персонала, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих работах, нет ли у него связей с преступниками, не внедряется ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками.

В практике операторов полиграфа было немало случаев, когда при подборе персонала после предложения кандидатам пройти проверку на полиграфе они соглашались, но больше этих людей не видели.

По материалам ЮНИТИ-СЭТ

HR-Лига

Просмотров: 10295 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Босс как стихия: 4 типа руководителей и как с ними уживаться
Какими компетенциями должен обладать эффективный топ-менеджер
Как распознать некомпетентного сотрудника
Определение типа личности по поведению: 10 критериев
Как вычислить и обезвредить токсичных сотрудников?
Оцениваем мотивационные факторы на собеседовании: правила и 20 вопросов
10 признаков некомпетентного сотрудника
Как проводить оценку персонала: 3 эффективные методики
Что важно знать о проведении оценки и аттестации персонала
Две задачи корпоративной оценки персонала
Нарциссы в бизнесе: как их вычислить и найти подход
8 признаков «злостно-некомпетентного» сотрудника
IQ или EQ: почему IQ не показатель лучшего сотрудника?
Как проверяют эффективность руководителей в Google
12 эффективных методов оценки гибких навыков кандидата (по Салливану)
«Токсичные сотрудники»: кто отравляет офисную атмосферу
Компетенции, которыми должен обладать современный эйчар и сотрудник компании
Шесть типов руководителя
Три испытания для руководителя, или Как быстро понять, умеет ли ваш топ-менеджер руководить
Оценка персонала: что необходимо знать
10 must have компетенций лидера: как изменился актуальный набор
«Слабакам тут не место», или Как проверить стрессоустойчивость
Пять личностных качеств успешных людей от HR Google
За идею или за деньги? Как определить тип сотрудника
Оценка персонала: 5 противоречий, о которых не принято говорить
На кого из «Волшебника Изумрудного города» похожи ваши сотрудники
Узнать врага: несколько ситуаций, в которых проверяются сотрудники
Как ведут себя на собеседовании шизоиды, нарциссы и другие психотипы
Как выявить негодного руководителя. Чек-лист
9 качеств, отличающих лучших сотрудников от средних
Три вида лентяев и как с ними быть
Как обнаружить потенциального инсайдера
Зачем нужна оценка и аттестация персонала
Оценка потенциала кандидата по Гегелю и Шопенгауэру
Почему кадровым данным нельзя доверять
Как оценить реальные способности кандидата в руководители
Семь признаков менеджера
Квартальная оценка как метод повышения эффективности персонала
Подбираем персонал, используя наработки спецслужб
7 критериев эффективности менеджера по продажам
В чем суть естественной оценки персонала
Компетенции руководителя
Топ-менеджеры-вруны: выявить и обезвредить!
8 способов вычислить сотрудника-«паразита»
Работа с опасениями. Что беспокоит ваших партнеров и подчиненных
Оценка персонала. Понять, раскрыть, не упустить
Признаки неблагонадежности в почерке. Кому доверять, а кого проверять
Как работает внутренняя система оценки персонала в Google
Оценка компетенций по методу «три плюса и три минуса»
Какие сотрудники смертельны для стартапов
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как, на ваш взгляд, отразилась бы на вашей работе отмена трудовых книжек?
Не верю, что отмена трудовых книжек вообще возможна
Положительно. С заполнением трудовых книжек очень много проблем
Негативно. Трудовая книжка — источник информации для кадровика (например, о прошлой работе и причинах увольнения кандидатов)
Мне все равно. Существенно на мою работу это не повлияет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.