Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

Мощный прорыв в теории и практике мотивации совершил профессор В. И. Герчиков. Он выделил пять типов внутренней мотивации персонала и показал, что если стимулирование, направленное на персонал, не учитывает различия между этими типами, то где-то оно попадает в цель, где-то бьет мимо, а где-то ей противоречит.

Пять типов внутренней мотивации по Герчикову:

1 — «коммерческий»: работники, которые ориентированы на заработок, их не очень интересует содержание труда и даже условия его. Руководитель для них важен лишь в той степени, в какой он дает или мешает зарабатывать.

2 — «хозяйский»: люди стремятся к достижению результатов на участке руководящей работы. Они хорошие организаторы, любят власть и умеют ею пользоваться. Им же свойственно стремление к максимальной самостоятельности в работе. Их обычная позиция: поставь задачу, дай полномочия, коллектив, ресурсы и принимай работу под ключ.

3 — «профессиональный»: для них особую ценность представляет содержание работы. Они интересуются свежими тенденциями. Трудные задачи их активизируют. Они ценят шанс проявить себя.

4 — «патриотический»: такие люди привержены коллективу и месту работы. Переход в другие учреждения для них стресс. Предпочитают неудобства и даже потери в своей организации, чем поиск другой работу. У «патриотов» слабая достижительная мотивация, скорее они стремятся избегать неудач.

О пятом типе внутренней мотивации Герчиков говорил с грустью и сочувствием:

5 — «люмпенский». Речь идет о тех, кто живет по принципу «день прошел — и ладно». У них довольно низкая самооценка и ясное понимание, что на работе им недоступны ни достижения, ни карьера. Работают эти люди на нижнем уровне исполнения. Говорят, у каждого народа 15–20% таких людей.

Мне известна одна розничная сеть, которая набирала персонал попроще, экономя на фонде оплаты труда. Приходили к ним типичные «люмпены». А когда конкуренция в этом сегменте розничной торговли усилилась, владельцы, оценив убытки, вынуждены были срочно сменить приоритеты в подборе. Но поздно: репутация накопила инерцию. Хозяева вздернули зарплату, переоборудовали торговые залы, внедрили лучшие программы обучения. Я интересовался, не превысили ли новые затраты ту доходность, которой они добились в период «дикого» бизнеса. Явного ответа мне не дали, но и разочарования в качестве старта не скрывали.

По материалам «Ведомости»