Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Оценка мотивационной среды компании
Новости / В мире
31.01.2020
Оценка мотивационной среды компании
 

Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий, не удовлетворяющих тому, что должно быть. Используя опрос, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия.

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

  • недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
  • отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
  • неудовлетворенность справедливостью поощрения;
  • недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
  • малая привлекательность используемых форм поощрения.

Процесс мотивации. Создание системы стимулирования на предприятии

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования.

В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится — уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание.

В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

  • взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;
  • опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;
  • использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;
  • простота системы;
  • четкое увязывание поощрения с результативностью;
  • измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;
  • акцент на качестве работ;
  • гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
  • гарантия работы;
  • наличие прогнозов объема работ;
  • максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;
  • акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
  • стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия.

Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

  • необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;
  • результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);
  • способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;
  • не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;
  • стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);
  • система поощрения должна побуждать к саморазвитию;
  • принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;
  • необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг;
  • при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп — структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач;
  • система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;
  • поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;
  • поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;
  • используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;
  • материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка.
Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Михаил Хачатурян

HR-tv

Просмотров: 507 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Как руководители уничтожают у сотрудников желание работать
Несколько вопросов и ответов про мотивацию персонала
Эйчар — гарант любых мотивационных программ
Как наладить работу в период летних отпусков: 7 рекомендаций
Как пересматривать зарплаты сотрудников
Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Бессмысленное похудение: где связь с брендом работодателя?
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
Как повысить лояльность сотрудников: 4 идеи
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как, на ваш взгляд, отразилась бы на вашей работе отмена трудовых книжек?
Не верю, что отмена трудовых книжек вообще возможна
Положительно. С заполнением трудовых книжек очень много проблем
Негативно. Трудовая книжка — источник информации для кадровика (например, о прошлой работе и причинах увольнения кандидатов)
Мне все равно. Существенно на мою работу это не повлияет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.