Талант — это сотрудник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю, скажем, в четыре раза. Ключевой момент — «в заданных условиях».

Предположим, что есть начальник отдела продаж, который продает в пять раз больше, чем его средний менеджер. Он — талант? Может быть. Уточним задачу: он берет себе все входящие и самые интересные запросы клиентов. А теперь — талант? Или автогонщик Михаэль Шумахер. Он талант? Да, но в гонках «Формулы-1», то есть только в совершенно определенных и весьма узких границах. В качестве бухгалтера его никто использовать не стал бы — не эффективно. Эта тема оказалась очень многогранной!

Не стоит воспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — одним компаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20–25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологии производства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнес зависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить без высококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомерно растет, то управление талантами — это то, что нужно.

Первые шаги

Между прочим, идея «брать молодежь на вырост» больше не актуальна. Молодые выпускники из приличных вузов разбираются как горячие пирожки уже на третьем курсе, хотят в несколько раз больше, чем проверенные сотрудники с опытом, — на них же есть спрос, хорошо и активно учатся и цинично уходят в другую компанию, как только вы заговорите про результаты их работы. В 2006 году был проведен опрос среди выпускников ведущих столичных вузов по IT-специальностям о том, какой уровень дохода для себя они считают справедливым. Ответ: 5000 у. е. в месяц.

Считается, что управление талантами — это реализация простой идеи: «надо растить своих» или «брать молодых на вырост». В принципе достаточно донести ее значимость до всех линейных руководителей организации, на руководящие должности по возможности назначать своих сотрудников, а не искать на стороне, целенаправленно учить тех, кто хочет или должен учиться, регулярно оценивать достижения персонала и справедливо оплачивать их. Нельзя сказать, что этого мало. Так создаются условия, на основании которых и может строиться система управления.

Проанализируйте работу своей компании. Должны получиться примерно такие показатели: мобильность персонала (т. е. доля тех, кто сменил должности в течение года) — 15–20 процентов в год при текучести 20–30 процентов в год, расходы на обучение — до 5 процентов ФОТ, продолжительность обучения — одна неделя в год на сотрудника. Если показатели похожи и у вас к тому же есть документированные, развернутые, используемые системы обучения и развития, оценки и мотивации, то поздравляем — первый шаг сделан. Условия созданы — можно переходить к следующему шагу. Но не раньше.

В теории…

Управление талантами — это реализация довольно простых постулатов и идей:

• надо принимать на работу лучших;
• надо искать таланты внутри своей компании;
• идентифицированные таланты надо целенаправленно «натаскивать», самый эффективный метод — наставничество;
• талантам надо платить в несколько раз больше, чем остальным, потому что они эффективнее работают;
• периодически надо оценивать достижения талантов и давать новые направления работы;
• талант — это сотрудник компании, а не отдельного подразделения.

Не все так спокойно на практике…

Воплощение теории оказывается намного сложнее, чем кажется.

Надо принимать на работу лучших. Однако это сложно. При текущей ситуации на рынке труда вопрос о том, чтобы выбирать, уже не стоит, хорошо бы хоть кого-нибудь найти. Стандартная схема «вакансия > анкета > рекрутер > собеседование» здесь не работает.

Надо искать таланты внутри своей компании. Первый вопрос: как? Назначить талантом того, кто на виду, кто душа компании и вообще талантливый парень? Или того, кто лучше всех «пиарит» свои достижения? В компании с хотя бы тремя уровнями управления решение данной задачи становится делом очень непростым. А искать надо целенаправленно и регулярно.

Таланты нужно целенаправленно «натаскивать», а самый эффективный метод — наставничество. Пять тысяч лет назад люди поняли, что знания передаются от мастера к ученику в процессе непосредственного ученичества. С тех пор ничего не изменилось. С помощью тренера, MBA задача не решается. Нужно «учиться новому делу только у того, кто умеет это делать лучше всех в мире — тогда частица удачи учителя переходит ученику» (Макс Фрай. Серия «Лабиринты Ехо»). В итоге, когда некому делегировать эту задачу, наставниками должны становиться непосредственно топ-менеджеры.

Талант — это сотрудник компании, а не какого-то отдела. Например, у вас в отделе есть сотрудник, который все делает быстро, качественно и с превосходными результатами. Вы его холите, лелеете и заслуженно пользуетесь результатами его труда. В один прекрасный момент выясняется, что этот замечательный парень — талант. Теперь с ним напрямую будет общаться президент компании, и, возможно, его переведут в другой департамент, где все давно и безнадежно плохо, и получать этот талант будет в несколько раз больше, чем вы. Ваша реакция? Нормальные мысли линейного руководителя таковы: припрятать и пользоваться самому. А если тот уже засветился — «придушить» по-тихому из принципа «ни себе, ни людям». Правильно? Но у вас может быть по-другому.
Все остальные постулаты вызывают не меньше проблем и вопросов, но, тем не менее, лучше им следовать.

«Ищем самородки сначала у себя в компании…» Опыт показывает, что придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника. Если эта проблема решена, то можно приступить к полноценному управлению талантами.

Кто нам нужен? Прежде всего необходимо в строгом соответствии со стратегией и целями вашей компании разработать профили компетенций. Они описывают, какими качествами должен обладать человек на должности руководителя проекта, финансового директора, главного специалиста и т. д.

Поиск талантов. Затем выявляем таланты в своей организации. Для этого можно ввести практику интервьюирования руководителями подчиненных (один раз в год или полгода). В ходе беседы будут обсуждаться задачи, стоящие перед сотрудником, результаты его деятельности, его карьерные амбиции.

Оцениваем и выбираем. Необходимо провести комплексную оценку, которая позволит вам подтвердить (или опровергнуть) потенциал сотрудника. Хорошо бы сверить полученные данные с фактическими результатами деятельности сотрудника, чтобы в список не попали «профессиональные ученики» — те, кто, имея великолепные способности к накоплению знаний, не способны применять их на практике.

Формируем карьеру талантов. Переходим к, пожалуй, самому сложному этапу — созданию матрицы позиций и ролей в компании, на которые может претендовать каждый сотрудник из вашего списка талантов. Традиционно мы привыкли планировать продвижение кандидатов вверх на одну позицию. Современная ситуация в бизнесе диктует необходимость смотреть на вопрос гораздо шире: ваши лучшие сотрудники могут двигаться не на одну позицию вверх и не только в своей области!

Планируем развитие. Проверяем, готовы ли кандидаты к занятию новых должностей. Формируем индивидуальные планы развития: обучение, краткосрочную и долгосрочную ротацию в другие подразделения и предприятия компании, коучинг со стороны непосредственных руководителей, участие в различных проектах.

Реализуем. На этом этапе начинается непосредственная работа по развитию компетенций, которая требует вовлечения и периодической оценки руководителя, стоящего на один уровень выше начальника сотрудника с высоким потенциалом. На основании целей и детального плана развития можно довольно точно спрогнозировать будущий результат и понять его стоимость для организации.

Пополняем ряды. Уточняем все компетенции, критерии успешности и наличие талантов. По мере формального «выбывания» сотрудников из резерва талантов вам нужно будет постоянно пополнять его изнутри и снаружи. Весь процесс управления талантами в компании должен носить постоянный, циклический характер, если целью является сохранение устойчивости, конкурентоспособности и успешная реализация стратегии.

По материалам «Консультант»