Успех компании на рынке напрямую зависит от уровня профессиональных и личностных компетенций персонала, его лояльности. Поэтому введение процедуры оценки основного персонала в нашей компании стало основным совместным проектом службы персонала и руководства.

Основные задачи мы поставили такие — дифференциация ключевого персонала компании, повышение эффективности персонала в достижении бизнес-задач путем внедрения системы дополнительных бонусов. А также создание пула преемников на ключевые должностные позиции.

За основу была взята система оценки в Gеneral Electric, описанная Джеком Уэлчем в книге «Мои годы в GE». Вот основные ее тезисы. «Чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники». Реализуя системный подход в работе с персоналом, ежегодно все руководители должны ранжировать свой персонал на «лучших» — 20%, «жизненно важных — средних» — 70%, и, наконец, «худших» — 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников просили покинуть компанию. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших.

Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство. Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С. Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. У них есть то, что мы называем «четырьмя Е лидерства в GE: очень высокий уровень энергии (еnergy), способность заряжать энергией других людей для достижения общих целей (еnergize), умение принимать непростые решения (еdge), и, наконец, способность постоянно выполнять нужную работу и обещания (еxecute). Данная дифференциация поддерживается системой вознаграждений: повышение заработной платы, бонусы, повышение в должности.

Сотрудники класса А получают повышение в заработной плате в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудникам класса С зарплату не повышают. За потерю сотрудников класса А руководители несут особую ответственность. В итоге за 10 лет была выстроена культура стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основа такой культуры — искренность и открытость.

В нашей группе компаний все началось с разработки стратегии развития на три года и на год. Так как в таком формате все это проводилось впервые, генеральным директором самостоятельно была разработана общая стратегия, учитывающая и группы компании, и виды бизнеса для каждого ключевого подразделения. В нашем случае это маркетинг, контроллинг, ассортимент и закупки, производство, финансы и персонал. В рамках этой стратегии топ-менеджеры ставили задачи для своих подчиненных, вплоть до ассистента менеджера. В следующем году мы планируем, что директора департаментов сами будут разрабатывать стратегии своих подразделений, исходя из общей концепции развития, разработанной генеральным директором также на год и на три года.

Далее были организованы выездные стратегические сессии для топ- и миддл-менеджеров, где они презентовали свои задачи смежным подразделениям, отвечали на все возникающие вопросы, так как иногда выполнение взятой на себя задачи зависело от других подразделений. И важно было все задачи согласовать между собой по срокам и ресурсам.

В итоге все задачи были оформлены в аттестационные листы с указанием сроков выполнения. В листы также включили критерии эффективного менеджера, которые мы взяли от GE и добавили пару своих: обладает виденьем бизнеса в общем и частном, умеет организовывать людей, воспитывает смену.

Эти критерии были выбраны потому, что руководство было недовольно уровнем вовлеченности в стратегическое развитие бизнеса в целом, количеством инициатив, повышающих прибыль компании. В основном топ-менеджеры сосредоточены на минимизации затрат по своим подразделениям, но в связи с «выходом» из кризиса необходимо было развернуть их на 180 градусов на разработку и внедрение инноваций.

Вторая проблема — воспитание преемников. Являясь лидером бизнеса, свои управленческие кадры мы можем растить в основном внутри компании. Но далеко не все руководители подразделений ставят себе задачу воспитывать преемника, усиливая таким образом свою эксклюзивность.

Часть задач формулировалось по КРI подразделениям, часть — по проектной работе в оптимизации и автоматизации бизнес — процессов подразделений. В нашей компании основным показателем эффективности для «зарабатывающих» подразделений являются бюджетные позиции, например, план по обороту, коэффициент наценки, оборачиваемость и т. д.

В итоге, уже после серии стратегических выездных сессий постепенно начала развиваться культура достижения результатов в работе. Это коснулось и всех наших новичков. Теперь мы проводим ежемесячные промежуточные встречи по результатам поставленных задач на испытательный срок, прививая таким образом с первых дней культуру эффективности.

Не все руководители разделяют необходимость подобных «частых» встреч в процессе адаптации новых сотрудников, но поддержка руководства помогла нам на деле показать их эффективность.

Ведь нередко сбои в процессе адаптации возникают в течение первого месяца работы новичка. Чаще всего в вопросах эффективных коммуникаций между подразделениями, изучении бизнес-процессов компании, корпоративной управленческой культуры. А в этих делах служба персонала и генеральный директор принимают, конечно, активное участие.

Правда, основные сложности внедрения новой системы ждали нас позже.

Как оказалось, многие руководители со временем «благополучно» забыли о своих задачах в аттестационных листах, сосредоточившись на решении текучих вопросов. В том числе и по нашей вине, так как запланированные промежуточные встречи по результатам выполнения задач нами не были проведены, как планировалось, из-за сдвинувшихся сроков постановки задач. Вместо февраля окончательное согласование задач произошло только в начале июня.

Как часто бывает при внедрении новых процессов, на встречах по организации аттестации с сотрудниками у руководителей подразделений было много негатива по поводу предстоящей аттестации, непонятны были как сами ее критерии, так и система дифференциации и мотивации персонала. Многие прогнозировали недовольство своих подчиненных, которые уже привыкли к новогодней инексации зарплаты по договоренности с руководителем. А оценку воспринимали как аттестацию с возможным последующим увольнением.

В процессе самой аттестации всплыли также и технические сложности. Несмотря на то, что в ней принимал участие только ключевой персонал, в итоге получилось 120 человек. И сложно было на бумажных носителях обрабатывать и консолидировать информацию по результатам аттестации.

На первом этапе миддл-менеджеры аттестовывали своих подчиненных. Он длился две недели. И хотя присутствие топ-менеджеров было не обязательно, почти все топы активно участвовали в оценке своих сотрудников. Было очень приятно наблюдать как топ-менеджеры и сотрудники младшего звена общались на рабочие темы, иногда даже по ходу аттестации решая важные вопросы по повышению эффективности своей работы, согласовывая дальнейшие действия с миддл-менеджерами. Поэтому, как только аттестация началась, вся тревожность ушла, поставив на свое место вовлеченность в бизнес задачи руководства на всех уровнях и этапах. Наружу вышло много вопросов по развитию персонала, все ошибки руководства, но главное, тут же принимались решения по их устранению.

И мы сделали первые выводы: оказывается, далеко не все приняли адекватно критерии эффективного менеджера и четко понимали их суть. А главное, адекватно ставили оценки по результатам работы и по критериям. Многие от всего сердца ставили максимальные оценки, столкнувшись в итоге на непонимание высшего руководства.

На втором этапе топ-менеджеры оценивали результаты работы миддл-менеджеров.

Но самое интересное началось на аттестации топ-менеджеров — на третьем этапе аттестации.

Акционер и генеральный директор оценивали топ-менеджеров и их подчиненных, исходя из совсем других критериев: их вклада в работу в итоговую чистую прибыль компании. Оказывается, ожидания топов и акционеров были далеки как небо и земля. Оказалось, с такой же проблемой сталкиваются многие компании при внедрении данной системы. Уже только после защиты результатов своих подразделений у топ-менеджеров и владельца бизнеса сближается система координат оценки результатов деятельности.

Если брать самые сложные периоды в реализации такой системы персонала, это несомненно, будет этап оценки аттестационной комиссией в составе акционера бизнеса, генерального директора управляющей компании и директора по персоналу результатов работы топ-менеджеров за год. Вернее, их радикальное несоответствие.

Моральное состояние топ-менеджеров было на грани срыва. Тотальное разочарование и недоумение… Возникла кризисная ситуация искреннего непонимания низких оценок, данных руководством результатам их работы. И никакие аргументы службы персонала не могли переубедить руководство изменить критерии. В итоге 80% топ-менеджеров не прошли аттестацию с первого раза. Выслушав все замечания, им пришлось сильно снизить оценки результатов работы за год, в том числе и оценки критериев эффективного менеджера. Тем не менее, в целом топ-менеджеры признали свои недочеты и приняли к исполнению новые стандарты. С некоторым сопротивлением, но все же они пришли к консенсусу по дифференциации персонала своих подразделений.

Список сотрудников класса А был разослан в электронном виде. Теперь на них будет возложено руководство новыми бизнес-проектами компании. Также к стандартному социальному пакету они получают дополнительные льготы на выбор: на фитнес, бесплатное питание или проезд, сертификаты на туристические поездки и так далее. Не говоря уже о повышении зарплаты от 20 до 30%.

Сотрудники класса В получают почти такие же льготы, но меньшей стоимости и меньшего количества. Фактически они могут выбрать максимум два дополнительных бонуса. Повышение зарплаты рассматривается от 10 до 15%.

Сотрудники класса С не получают никаких льгот и повышений зарплаты, совместно с руководителями подразделений мы будем разрабатывать для них планы развития на год. И если по результатам аттестации они останутся в той же категории, придется с ними расставаться.

Таким образом, ежегодно ранжируя персонал, мы планируем постоянно повышать уровень его компетенций, а значит, и эффективность всей группы компании.

Елена Бобунова