Всем, конечно, известно, что уже во многих организациях в системе управления персоналом существует такое перспективное направление, как оценка персонала. Наша компания тоже решила внедрить у себя такую HR-процедуру. И сейчас нам бы хотелось поделиться с коллегами опытом внедрения и применения оценки.

Для начала мы определили для себя роль и взаимосвязь оценки персонала в общей системе управления. Затем презентовали ее, или, как сейчас принято говорить, «продали» менеджменту. Как видно из публикуемой схемы, мы включили в систему работы с персоналом пять компонентов, которые взаимосвязаны с оценкой.

Прежде всего это отбор персонала — с помощью оценки мы получаем более тщательное определение знаний и навыков, личностных качеств и способностей кандидатов, их потенциальных возможностей. Результаты оценки также показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников.

На основании ее результатов мы формируем планы и проводим обучение персонала, где оценка помогает выявить потребности в нем и определить эффективность программ.

Кадровый резерв — оценка работы и поведения сотрудников лежит в основе формирования кадрового резерва и определения эффективности его подготовки.

Кадровое планирование — оценка рабочих показателей позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале. Особенно актуален компонент в нынешних кризисных условиях.

Ежегодная оценка деятельности сотрудников — позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника.

Итак, получив одобрение и увидев взаимопонимание с менеджментом в вопросах оценки персонала, мы приступили к самой работе.

Процедуры оценки все-таки сложны. Одни компании внедряют их с помощью консалтинговых компаний. Безусловно, использовать профессионалов всегда хорошо. Но это недешево, и зачастую консультанты привносят в компанию уже готовые стандартные процедуры, профиль компетенции, не полностью приспособленные к конкретной компании. Возможно, конечно, внедрять оценку и своими силами. Но здесь, безусловно, возникает много сложностей.

Мы пошли вторым путем — самостоятельно внедряли ее процедуры.

Теперь хотелось бы поделиться опытом создания уникальной, на наш взгляд, системы оценки персонала именно собственными силами и с минимальными затратами, что тоже немаловажно в настоящее время.

Оценка персонала в нашей компании стала отдельным и актуальным направлением совсем неслучайно. Нельзя сказать, что раньше ее не было, но это больше было похоже на формальное явление, где основная роль отводилась отделу подбора. Зачастую понимание линейного руководства того, для чего нужно выстраивать систему обучения и как подобрать эффективных сотрудников, были далеки от реальности: вроде бы подобрали сотрудников, вроде бы работают, а что дальше?

Нам повезло прежде всего в том, что менеджмент нашей компании осознает, что движущей ее силой является именно персонал. Он представляет для нашей компании огромную ценность и стал по-настоящему объектом пристального внимания. В компании постоянно отслеживается эффективность работы подразделений, идет вложение средств в развитие персонала и совершенствование бизнеса. Но только этого оказалось недостаточно. Встал вопрос — как взять в штат высокопрофессиональных сотрудников, обладающих высоким потенциалом, как отслеживать эффективность работающих и как точечно совершенствовать развитие их профессиональных и управленческих качеств.

Вот почему мы выделили в отдельное направление создание полноценной системы оценки персонала.

Начали с того, что совместно с руководством определили те ключевые подразделения и должности, на которые надо обратить внимание в первую очередь. Это те, чья деятельность связана непосредственно с клиентами. Далее определили, что необходимы четкие критерии. По ним мы измеряем эффективность выполнения данной работы.

Первыми нашими шагами было обучение сотрудников службы персонала системе оценки. То есть мы сами обучились технологии проведения оценки, разработке тех самых критериев-компетенций, заданий, позволяющих оценивать эти компетенции. И только потом обучили наших руководителей технологии участия в роли экспертов.

Процесс разработки наших первых компетенций был совсем не простой. Мы создали рабочую группу, в состав которой включили руководителей бизнес- подразделений, сотрудников этих подразделений и службы персонала. Первые компетенции получались достаточно сложно. Ведь хотелось наполнить их максимально разной и важной, на наш взгляд, информацией, но постепенно путем обсуждения и привлечения различных сторон и использования новых материалов нам удалось разработать первую модель компетенций на должность продавца-консультанта. Надо заметить, что все модели компетенций, которые были разработаны, действительно соответствуют особенностям деятельности каждой должности компании, поскольку мы не прибегали к стандартному набору компетенций, находящихся в Интернете или в книгах. Чуть позже был сформирован профиль компетенций: один уровень развития — по которому мы оцениваем работающих сотрудников, и другой, — по которому определяем кандидатов без опыта работы.

Наконец, компетенции готовы. Но как их оценить, как определить, что мы создали именно то, что нам нужно?

Пришлось разработать целую процедуру оценки. В нашей компании это принято называть деловой игрой (центр оценки). Деловая игра построена на выполнении участниками различных заданий на протяжении 3,5–4 часов под наблюдением экспертов, включая процесс обсуждения результатов. Все задания, которые мы используем, были разработаны с активным участием руководителей, поэтому информация является корректной и актуальной, приближенной к бизнес-ситуациям.

Как уже было отмечено ранее, в состав экспертной комиссии у нас включены руководители бизнес-подразделений. Почему мы решили сделать именно так? Ответим чуть позже, а сейчас представим несколько высказываний руководителей:

• Прежде всего у нас есть уникальная возможность увидеть кандидатов своими глазами.
• При выборе кандидата уменьшается вероятность ошибочного решения, поскольку есть группа экспертов. И все соискатели получают не завышенные оценки, а объективные и согласованные.
• В процессе деловой игры у нас есть возможность выбора сильнейшего. Сравниваем людей в динамике при выполнении разных заданий.
• Мы экономим наше время, поскольку индивидуально остается выявить только те контрольные точки, которые нас заинтересовали в процессе деловой игры.

Итак, какие же общие положительные тенденции участия наших руководителей можно выделить:

• В компании сформировался общий лексикон в понимании системы оценки персонала, поскольку мы теперь разговариваем с руководителями на одном языке, начиная с этапа подбора и оценки персонала. Мы совместно выявляем уровень развития компетенций, а далее строим процесс их развития, используя одни и те же понятия.
• Исчезло мнение руководителей о навязывании кандидатов службой персонала, получается более адекватное восприятие самого рынка соискателей. Служба персонала выступает лишь как связующее звено, а руководитель «своими руками и глазами» выбирает себе кандидата.
• Возрастает вероятность выбора именно того кандидата, который наиболее подходит под те требования должности и особенности подразделения.

Как же ведут себя сами участники оценки? На самом деле, и незачем кривить душой, понятно, что это прежде всего — стресс. Процедура похожа на экзамен. Ведь тебя оценивают, и ты должен раскрыться, показать, на что ты способен. Но, несмотря на все это, участники процедуры всегда уходят с нее с позитивными эмоциями, получая колоссальный опыт. Они видят, что это серьезный подход к отбору соискателей, а также к деятельности уже работающих сотрудников. Вот, что говорят наши участники:

• Это было интересно, много узнал и открыл для себя нового, даже если не пройду конкурсный отбор, знаю, к чему я должен стремиться.
• Все было замечательно, разные задания, приближенные к деятельности, где действительно можно показать себя.
• Очень приятно, что так серьезно подходят уже на первом этапе, и, следовательно, дальше выстраивается система обучения.

Разработанная нами система оценки персонала удачно сработала и в сложное для компании время, когда нужно было за короткий промежуток времени принять оперативное и грамотное решение в целях реструктуризации бизнес-подразделений и оптимизации затрат. Мы провели оценку сотрудников ключевых подразделений (продавцы, операторы центра обработки вызовов, специалисты по предпродажной подготовке), разбили их на три категории: А, В и С. Наконец, расстались с плохими специалистами категории С. В резерв на увольнения включили категорию В. Специалисты категории А успешно работают в непростых кризисных условия. Важно, что информация была открытой, а решения были объективными. Данное обстоятельство немаловажное, поскольку имеет прямое отношение к моральному климату в «сокращенном» коллективе.

Особое внимание отводим оценке управленческих навыков.

Каждый из нас знает о том, насколько велико значение управленческого решения, которое принимает каждый руководитель. И в непростых бизнес-условиях цена управленческого решения возрастает. Именно поэтому мы решили оценить уровень управленческих компетенций каждого руководителя.

Управленческие компетенции мы также разрабатывали в рабочих группах. В состав экспертной комиссии входили руководители и сотрудники HR-службы. Участие руководителей в оценочных процедурах рассматриваем как уникальный опыт для HR. Отметим конкретные преимущества такого подхода:

• Возможность для участников оценки «проявить себя» в глазах своих руководителей и руководителей других подразделений и брендов.
• Глубокое понимание системы и цели оценки всеми участниками и экспертами.
• Открытость результатов.
• Возрастание роли управленческой культуры в компании.
• Всеобщая уверенность в том, что оценка кандидатов необходима при назначении на управленческие позиции.
• Готовность руководителей участвовать в экспертных комиссиях, вносить изменения в задания, разрабатывать новые.
• Обучение руководителей в действии.
• Снижение уровня конфликтности при назначениях на управленческие позиции.
• Экономия средств компании.

Безусловно, есть и недостатки, трудности. Отметим их.

Изначально мы столкнулись с сопротивлением руководителей, сотрудников скорее из-за непонимания того, для чего это нужно и что будет потом. Поэтому пришлось приложить массу усилий и времени для того, чтобы избежать развития негативных эмоций.

• Сложность вовлечения руководства в процесс оценки (разработка заданий, участие в экспертной комиссии) на длительное время без отрыва от работы.
• К сожалению, не всегда удается сохранить конфиденциальность результатов оценки по причине участия руководителей в экспертной комиссии.

Многие недостатки, трудности впоследствии обернулись плюсами, с другими, такими, как конфиденциальность информации, мы боролись, проводя разъяснительную работу с экспертами.

Вполне закономерно встает вопрос: что будет происходить с участниками оценки дальше?

Во-первых, каждый участник оценки и его непосредственный руководитель получат результаты и их интерпретацию. Далее служба персонала каждому участнику разработает индивидуальный план развития. Следующая задача будет совместной — развивать управленческие навыки, особенно те, которыми еще не в полной мере для своей управленческой позиции обладает тот или иной участник оценки.

Зачисление в кадровый резерв — это следующая ступень проекта.

Еще одной составляющей нашего проекта стала оценка управленческих навыков у сотрудников, которые еще не занимают управленческих позиций, но руководители видят потенциал их развития. Сейчас мы принимаем заявки на участие в оценке таких кандидатов.

Мы начали введение в компании ежегодной процедуры оценки деятельности сотрудников. Надеемся, что вся та предварительная работа, проведенная нами с руководителями, и опыт, который они получили в экспертных комиссиях, позволят провести новый, сложный и масштабный проект без больших ошибок и сбоев.

Предварительно мы презентовали результаты оценки управленческих навыков топ-менеджерам. И в ходе этой презентации не возникло разногласий, мы разговаривали на одном языке, одинаково понимали все термины. И, конечно, важным плюсом этого проекта мы считаем повышение уровня управленческой культуры менеджмента в компании.

Татьяна Кузьмина, Татьяна Сотникова