Суть проблемы — в отсутствии достаточно объективной базы оценки персонала. Под определением «объективной» понимаются условия, при которых результат оценочной работы не зависит от того, кто ее проводит.

К сожалению, на большинстве предприятий и организаций оценка не только кандидатов на вакантные места, но и действующего персонала проводится в значительной мере субъективно. Более того, оценка руководителем своего подчиненного остается по существу доминирующим фактором. Даже если применяются специальные методы: анкетирование, фотография рабочего дня, собеседования и т. д.

Наконец, весьма сложна психологическая составляющая оценки персонала, поскольку как сами методы получения данных, так и их трактовка есть результат деятельности конкретной личности, и следовательно, носят субъективный характер.

Субъективность психологических тестов и спорность полученных с их помощью результатов — предмет многократного обсуждения в печати, в научном сообществе. Сомнения в верности инструментальной базы существующих методов оценки персонала достаточно обоснованны еще потому, что сам предмет исследования содержит в себе высокий уровень неопределенности. К таким качествам, как упорство, последовательность в достижении цели, умение сосредоточиться и т. п., могут быть применены только ранговые (сопоставительные) оценки типа «более» или «менее». Например, «Иванов более усидчив, чем Петров» или «Сидоров в работе более упорен, чем Кузнецов» и т. д.

По существу, сами понятия «работоспособность», «настойчивость», «внимательность», «дисциплинированность» и аналогичные другие являются субъективными оценочными категориями, поскольку представляют собой в основном стереотипы общественного мнения. То, что в отдельных случаях можно сравнить двух работников по какому-либо признаку, сказав, что у одного он более высокого значения, чем у другого, вовсе не означает, что такое сравнение всегда возможно. В самом деле, можно ли совокупность определенных качеств обозначить общей категорией «трудоспособность»? Что вообще под этим подразумевается и есть ли уверенность, что разные исследователи под одним и тем же определением понимают нечто общее, единое?

Ответов на эти и многие другие вопросы пока нет, а следовательно, и не может быть полной уверенности в том, что эти категории действительно имеют объективный характер.

Неопределенность в оценках становится очевидной при конфликтной ситуации, которая иногда может перейти в судебное разбирательство. Тогда вопрос об адекватности выбранных критериев оценки персонала из чисто научного спора может превратиться в сугубо юридический. При этом если организаторы процедур оценки работника будут ссылаться на несоответствие его определенным критериям, в частности, таким как «способность работать в команде» или «умение управлять людьми», то истец вправе потребовать юридического обоснования этих критериев. Это означает, что ответчику (собственнику или руководителю организации) нужно будет представить документы (правовые, методические), в которых органами, наделенными соответствующими полномочиями (Министерство труда и социального развития, Министерство юстиции), определен точный смысл той или иной качественной профессиональной характеристики.

Сказанное, однако, не означает, что сомнения в объективности методик (а следовательно, и в их эффективности) лишают руководителя возможности применять те или иные критерии оценки персонала. И диктуется это не столько субъективными намерениями, сколько требованием повышения эффективности деятельности организации в целом.

Критерием объективности и целесообразности методик оценки персонала в данном случае может служить многолетний и положительный опыт их применения.

Несовершенство «объективок»

Согласно языковой практике субъективные оценки признаются неточными, тенденциозными и недостаточно надежными по сравнению с объективными, т. е. основанными на статистических данных. К таковым относят количественно измеряемые показатели (объем выполнения работником своих производственных функций, уровень выполнения плановых заданий и т. д.) Тем не менее индивидуальное мнение о профессионализме работника в ряде случаев может быть достаточно объективным и полным, а, в свою очередь, количественные показатели — далеко не точными и не полными.

С методической точки зрения, преимуществом объективных показателей является их юридическая доказательность, а недостатком — громоздкость процесса сбора данных, их обобщения и придания им юридического статуса (разработка и утверждение учетных форм, согласовательные подписи, контроль за самим этим процессом). Словом, объективные показатели в большинстве своем носят формальный характер. Отсюда их лишь относительная точность.

При факторной экспертной оценке персонала число факторов (критериев) всегда более одного, и соответственно повышается их точность и полнота. Но растут трудоемкость и стоимость оценочных работ. Поэтому вполне приемлемо совмещение экономичных, естественных, объективных показателей с факторной экспертной оценкой.

Существенным недостатком систем оценки персонала, основанных на объективных показателях, является противоречие между видимостью объективности измерения и невозможностью исчерпывающего охвата всех видов и элементов работ. Работы начинают делить на учитываемые (измеряемые) и не учитываемые (не измеряемые) и, соответственно, — на важные и не важные для работника. В числе измеряемых, в свою очередь, могут быть выгодные и невыгодные. Такая ситуация характеризуется многими как несправедливая, в результате чего в круг оцениваемых работ включают все новые и новые работы и все более мелкие. Система их учета и измерения становится все более громоздкой, трудоемкой. И все же полной справедливости (полноты оценки) так и не наступает.

Другой недостаток этих систем — усиление формального отношения сотрудников к работе, увлечение «хорошими» показателями в ущерб существу дела, погоня за выгодными с точки зрения оценки трудовыми операциями.

Кроме того, налицо прямая связь показателей с оплатой труда, что также приводит к нежелательным результатам. Так, введение показателя «процент выполнения плана» побуждает работников принимать заниженные планы, показатель «подготовка аналитических материалов и предложений в вышестоящие органы» побуждает работников увеличивать их количество или объем текста (печатные листы). Введение показателя «участие в семинарах-совещаниях» с сильным коэффициентом связи с премией может побудить сотрудника посещать по возможности больше семинаров, независимо от реальной пользы в их участии.

В итоге, как показывает опыт, руководители отказываются от подробных изощренных «объективных» методик оценки персонала и переходят на простые, основанные на здравом смысле и экспертных методах, системы.

Цикличность оценки

Любой управленческий процесс имеет циклический характер. Начинается цикл управления с осуществления функции «планирования» и завершается «контролем и анализом». Цикличность же процесса управления персоналом проявляется не только в последовательной реализации функций управления, но и в реализации конкретных кадровых процедур, операций и действий. Рассмотрим роль объективной и субъективной оценки персонала в системе кадрового менеджмента.

Неотъемлемой частью работы с персоналом является кадровое планирование. Однако для того чтобы работа организации была эффективной, необходимо стремиться к оптимальной численности персонала и к соответствующему профессиональному его составу. Решить эти задачи без объективной оценки существующего кадрового потенциала невозможно. Такая оценка позволяет определить степень загруженности специалистов, соответствие профессионального состава кадров стоящим перед ним задачам, соответствие выполняемых работ квалификации исполнителей, наметить, что следует сделать для повышения отдачи сотрудников.

Исходный этап работы с персоналом — набор и отбор кадров. Отбор персонала на предприятие осуществляется в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, а также требованиями к личностным качествам специалиста. Для определения соответствия кандидатов предъявляемым требованиям разработан ряд способов и методов оценки: психологическое тестирование, различные виды собеседований, экзамены, другие методы. Во многих странах создаются специальные центры оценки. Есть опыт создания подобных центров и у нас в стране.

Результаты оценки претендента определяют, во-первых, быть ли ему принятым на службу, и, во-вторых, на какую должность целесообразно определить его. После прохождения испытательного срока вновь возникает вопрос о судьбе специалиста и вновь руководителю приходится заниматься расстановкой кадров. Через определенный промежуток времени служащий проходит процедуру оценки результатов его деятельности, умению работать в команде. Анализ материалов оценки и сопоставление качеств с результатами тестирования при приеме на работу позволяют скорректировать требования к кандидату на данную должность.

В основе данного цикла — организация исполнения работы, расстановка кадров и, соответственно, оценка персонала. Это позволяет выявить недостатки в организации исполнения работ, во взаимодействии руководителя и подчиненного, определить предрасположенность специалистов к решению определенных задач. Анализ полученных данных является основанием для принятия управленческих решений по расстановке кадров, изменению стиля руководства, внесению изменений в организацию деятельности и т. д.

Тут же и мотивационный вопрос: кого из специалистов повысить в должности, кому увеличить оклад, кто достоин морального поощрения и т. д. Такой подход к вопросам мотивации труда позволяет повысить отдачу и тех, кто не удостоился поощрения: у них на это тоже ведь есть шанс.

Следующий цикл в оценке персонала — выявление, каких знаний и каких навыков недостает тому или иному работнику для эффективной работы. Обобщение и анализ материалов оценки позволяет как разработать программу развития конкретного специалиста, так и скорректировать планы и программы подготовки и переподготовки работников.

Таким образом, объективная оценка персонала, являясь одним из направлений работы в системе кадрового менеджмента, занимает особое положение, поскольку замыкает на себя все циклы управления персоналом. Посредством оценки персонала осуществляется обратная связь между руководителем и исполнителем. Отлаженная система периодической оценки персонала предприятия не только стимулирует возникновение позитивных тенденций в кадровой деятельности, но и препятствует развитию негативных явлений.

Субъективная же оценка важна для решения задач, стоящих перед руководителем в сфере управления персоналом. Такая оценка осуществляется в ходе собеседования руководителя с непосредственным подчиненным по определенной программе. При этом начальник оценивает:

• результаты деятельности подчиненного за прошедший период работы;
• личные его достоинства как специалиста;
• возможности улучшения работы;
• потребность в специальном обучении.

В результате формулируются задачи подчиненному на предстоящий период, выясняются его ожидания в карьерном росте и выставляется общая оценка.

Начальники отделов проводят текущую оценку своих работников, как правило, два раза в год. Сами начальники отделов, заместители начальника департамента подвергаются оценке профессионализма раз в год. По результатам оценки принимаются решения относительно размера оплаты их труда, надбавок, должностного продвижения и намечаются цели на предстоящий период. Промежуточные (полугодовые) оценки направлены на повышение их квалификации.

Таким образом, разные по целям оценки разведены во времени, что позволяет руководителю проще строить свои отношения с подчиненным в процессе собеседования. Тут руководитель выступает в роли судьи, строгого оценщика, в руках которого находится решение таких жизненно важных для подчиненного вопросов, как уровень оплаты и премирования труда, должностное продвижение.

Но руководитель может выступать в отношении подчиненного и в роли старшего товарища, советчика, наставника, помогающего его профессиональному становлению и совершенствованию. Рекомендуемая продолжительность собеседования 1–1,5 часа. Опыт показывает, что большая или (особенно) меньшая продолжительность собеседования может вызвать у подчиненного разочарование, неудовлетворительность. Собеседование проходит с глазу на глаз и не должно прерываться.

Основные моменты собеседования документируются в оценочной форме и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может сделать свой комментарий, пояснения к выводам и решениям руководителя. За ним также остается право апелляции итогов собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

Субъективная оценка позволяет сделать процесс управления прозрачным сверху донизу, так как руководители (являясь, в свою очередь, подчиненными вышестоящего руководителя) также проходят собеседование со своими непосредственными начальниками и по той же схеме. При этом с начальниками отделов проводят собеседования кураторы отделов, а с кураторами — начальник департамента. Первым проводит собеседование с нижестоящими начальниками руководитель вышестоящего уровня с тем, чтобы каждый из них, перед тем как организовать свои оценочные действия, побывал в роли оцениваемого.

Вся процедура оценки находится под контролем отдела управления персоналом. Сюда же передается вся информация о перспективах использования оцениваемого работника. Эта информация считается конфиденциальной, т. е. не сообщается ни оцениваемому, ни другим членам коллектива. Работник получает на руки лишь копию формы анализа и оценки своей деятельности — без конфиденциальной части.

Периодические собеседования руководителей с непосредственными подчиненными с последующим анализом их работ и оценкой результатов труда означают перевод работы руководителя с кадрами на другой, более высокий уровень и соответственно требует формирования нового стиля отношения руководителей к подчиненным — как к равноправным партнерам единого трудового процесса.

Документированность оценки работников предполагает подконтрольность этой процедуры руководству, позволяет накапливать информацию о качестве работы подчиненных, аргументированно решать кадровые вопросы.

Процедура субъективной оценки работников их непосредственными руководителями призвана обеспечить подчиненным ясность поставленных перед ними задач и способов их выполнения.

Благодаря установлению обратной связи с начальником у подчиненного появляется возможность получать регулярную помощь в улучшении исполнения своих трудовых обязанностей, что способствует его профессиональному росту. Оценка работника дает ему официальный повод для высказывания замечаний, претензий и предложений по текущим и перспективным делам предприятия, по вопросам повышения своей квалификации, оплаты труда и продвижения в должности.

Таким образом, подводя итог рассуждениям относительно адекватности оценки персонала, необходимо констатировать следующее:

• адекватная оценка профессиональных и личностных качеств работников затруднена рядом факторов субъективного и объективного характера;
• экспертные заключения обеспечивают достаточно высокую степень адекватности оценки;
• формализация процедур оценки работников способствует блокированию некоторых субъективных причин ее неадекватности;
• для повышения степени адекватности оценки персонала требуется разработать и принять комплексную программу обучения руководителей всех рангов основам, методам и приемам оценки персонала.

И. Симонова, И. Еремина, Л. Дудаева