Оценивать работу персонала эффективнее всего с помощью системы анализа ключевых показателей (KPI — от англ. key performance indicator — ключевые показатели эффективности). Это система хорошо зарекомендовала себя не только в крупных, но и в небольших компаниях. Благодаря наличию простых показателей всегда видны различия в работе отдельных сотрудников и целых филиалов. Однако во многих случаях при внедрении этой системы допускаются ошибки, которые сводят пользу на нет. В этой статье мы дадим советы, как избежать частых ошибок.

Ошибка 1. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают

К примеру, работу финансового директора нельзя оценивать показателем «наличие кассовых разрывов», если решение об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично генеральный директор. Еще один пример. В многопрофильном холдинге более десяти направлений деятельности (бизнес-единиц). Директору по персоналу установили такой показатель, как «превышение планового уровня ФОТ холдинга». Другими словами, если штат компании растет при неизменности остальных составляющих, это плохо сказывается на доходах директора по персоналу. В процессе работы несколько раз появлялась необходимость принять новых сотрудников в штат бизнес-единиц сверх плана. При этом данный вопрос руководители бизнес-единиц решали непосредственно с генеральным директором холдинга, минуя директора по персоналу. Получалось, что последний не всегда мог повлиять на вмененный ему показатель. В итоге от этого показателя компании пришлось отказаться.

Советы. Прежде чем устанавливать KPI, изучите, как на практике распределены обязанности между подразделениями, руководителями и сотрудниками. Если обнаружатся «зоны безответственности», следует вменить показатель конкретному подразделению или сотруднику. Сложнее решается проблема с дублированием функций.

Здесь есть два выхода:

1. Установить один и тот же показатель обоим подразделениям или сотрудникам.
   
   Например, в структуре одной из столичных строительных организаций существует два департамента — строительный и проектный. Первый выполняет строительные работы, второй полностью обеспечивает строительный процесс и управляет проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» целесообразно установить обоим департаментам. Установление общего показателя для двух подразделений (сотрудников) в большинстве случаев сыграет вам на руку, потому что когда человек осознает, что от его работы зависит не только его доход, но и доход коллеги, ответственность возрастает в разы.
   
   
2. Разделить показатель на два.
   
   Предыдущий совет подойдет не всем. Если сотрудники недолюбливают друг друга, то не станут стараться друг для друга. Подобный пример был на практике. Компания занимается поставками из стран Восточной Европы. В функции сотрудников отдела контроля качества входит контроль готовой продукции перед отгрузкой на заводе поставщика. А при приеме продукции на склад компании в Москве контроль качества осуществляют сотрудники склада. Специалистам обоих отделов был установлен показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Руководитель склада преднамеренно допускал в продажу продукцию с обнаруженным его сотрудниками браком. Дело в том, что он недолюбливал руководителя отдела контроля качества, и старался насолить ему, несмотря на то, что премии лишались оба подразделения. Выходом из подобной ситуации стало разделение показателя. Отдел контроля качества стал отвечать за «долю брака, поступившего на склад», а приемщики склада — за «долю брака, поступившего в продажу».

Ошибка 2. Результаты работы плохо поддаются измерению

Измерить можно только те показатели, по которым ведется учет. Принято считать, что проще всего контролировать финансовые показатели. Позволим себе не согласиться. Когда в жизни дело доходит до оценки деятельности отдельного подразделения, нередко оказывается, что детальный учет ведется далеко не по всем финансовым данным. С нефинансовыми показателями сложность состоит в их выборе — здесь высок риск субъективизма. Например, в крупном агентстве недвижимости деятельность отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) оценивали по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Руководители всех подразделений, исходя из их уровня удовлетворенности работой отдела, выставляли оценки по 4-балльной шкале. Однажды начальник отдела АХО поинтересовался, на чем основаны эти оценки, но внятного ответа не получил. В этой ситуации мы предложили руководству агентства заменить показатель на два других: «соблюдение сроков выполнения работ» и «качество выполненных работ». Первый показатель определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а второй — необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок.

Советы. Наладьте в компании систему учета показателей, по которым собираетесь оценивать сотрудников. При этом всегда избегайте личных, пусть даже экспертных оценок. Если по вашим расчетам окажется, что корректировать имеющуюся в компании систему учета слишком затратно или трудоемко, мы советуем отказаться от использования неучитываемых показателей для оценки сотрудников — все равно это не даст хорошего результата. Заметим кстати, что на практике компании чаще подстраивают систему KPI под имеющуюся систему учета, чем наоборот.

Еще одна рекомендация — следите за тем, чтобы показатели были сопоставимыми. Например, показатель «средний чек» должен быть свой у руководителя магазина, расположенного в черте города, и магазина того же формата, расположенного в небольшом населенном пункте. В противном случае не стоит сравнивать эффективность разных филиалов.

Ошибка 3. Непрозрачный, с точки зрения сотрудника, расчет

Недавно мы работали с организацией, занимающейся розничными продажами одежды. В компании закупка товара возложена на отдел закупок, а распределение по розничным точкам и управление скидками — на отдел управления ассортиментом. Сотрудникам отдела управления ассортиментом в качестве основного показателя оценки генеральный директор установил «рентабельность продаж». При этом информация о закупочной стоимости от работников данного отдела была скрыта. Сотрудники просто не могли посчитать рентабельность продаж, следовательно, вменять им данный показатель было ошибкой.

Разберем еще один пример из практики той же компании. Для руководителя отдела маркетинга и рекламы был установлен показатель «узнаваемость бренда». Не спорим, показатель хороший. Однако у компании не было необходимых технологий для его изучения. Профессиональные же исследования оказались довольно дорогостоящими. В итоге от показателя пришлось отказаться.

Совет. Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Ошибка 4. Показатели разных сотрудников и подразделений противоречат друг другу

Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Компания, оказывающая услуги населению, установила юристу одним из ключевых показателей «долю исков со стороны клиентов, решенных во внесудебном порядке». Возникает вопрос — каким образом юрист будет стремиться достичь свой показатель? Легче всего удовлетворить претензию клиента, выплатив ему компенсацию в требуемом объеме, не доводя до суда. Такое решение вряд ли удовлетворит владельцев компании.

Совет. Показатель должен быть настолько однозначным, чтобы, выполняя его, сотрудник не мог принести убыток другому направлению деятельности. Кроме того, показатели одного сотрудника должны быть независимыми.

Поясним на примере. В крупном холдинге для руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты» филиала. Однако ясно, что для увеличения рентабельности филиала надо повысить прибыль, а точнее — сократить затраты или увеличить выручку. Таким образом, в этом примере выполнение одного показателя благоприятствует выполнению другого и наоборот.

Ошибка 5. Неправильно рассчитаны плановые значения

Самая сложная задача при внедрении системы KPI — это, пожалуй, определить конкретные значения показателей, при достижении которых мы можем сказать, что сотрудник сработал хорошо и заслужил премию. Связанная с ней еще одна непростая задача — определить величину бонуса за выполнение планового показателя. Нередки случаи, когда дополнительный экономический эффект после внедрения систем KPI съедался премиальным фондом.

Совет. Для определения оптимальных показателей эффективности придерживайтесь следующего алгоритма:

1. Спрогнозируйте значения будущих показателей на основе данных предыдущих периодов (нескольких лет, кварталов или месяцев).
2. Привлеките внутренних экспертов, чтобы они подсказали, какие неучтенные факторы могут изменить плановые значения в обозримом будущем (они могут быть связаны, например, с изменением отраслевого законодательства и пр.).
3. Привлеките внешних экспертов, которые помогут сравнить ваши показатели со средними по рынку (консультанты обычно обладают информацией по другим компаниям).

Чтобы не разориться на бонусах, заранее соизмерьте экономический эффект от достижения сотрудниками плановых показателей и размер премии, которую вы им обещаете за эту работу. Самый эффективный способ — рассчитать, какую премию бы получили ваши сотрудники по итогам прошлого года, если бы тогда действовала новая система. Такая проверка поможет вам скорректировать цифры.

Ошибка 6. KPI действуют не для всех

Владельцы, управляющие своим бизнесом, в редких случаях соглашаются устанавливать KPI для себя. Один генеральный директор объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но ведь система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения производительности каждого сотрудника и компании в целом! Если этот аргумент для вас недостаточно убедителен, приведем еще один: установив KPI и для себя, вы тем самым укрепите лояльность сотрудников.

Приведем пример — промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек, которым управляют два основных акционера (они занимают должности президента и вице-президента). В компании была внедрена сбалансированная система показателей, которую положили в основу расчета вознаграждений. Через некоторое время наемные топ-менеджеры стали выражать свое недовольство тем, что большинство управленческих решений принимают президент и вице-президент, а за их управленческие ошибки отвечают своими премиями остальные управленцы. Мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров. Это позволило организации создать мощную управленческую команду, которая сейчас успешно развивает компанию.

Совет. Нужно оценивать работу не только наемных сотрудников, но и владельцев, которые участвуют в управлении компанией. Если владелец занимает должность генерального директора, то его показателями эффективности могут быть выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE.

Ирина Абрамова, Заринэ Карапетян
По материалам журнала «Генеральный директор»