Оценка персонала с использованием кейс-методики становится все более популярной в отечественных компаниях. Кадровики постепенно переходят от использования тестов и опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ.

Поиск секретаря во многих компаниях является перманентным процессом. В основном ищут «толковых», «доброжелательных», привлекательных девушек. Оценить толковость и доброжелательность кандидатов является задачей HR-специалиста. Работа секретаря, безусловно, связана с выполнением ряда вполне конкретных операций (прием звонков, факсов, заказ билетов и т. д.). Эти процедуры секретарь должна знать и соблюдать. Тем не менее возникает вопрос: насколько профессионально секретарь подходит к выполнению своих обязанностей, чем измерить ее компетентность? Предлагаю рассмотреть разные варианты оценки:

Первый вариант. Можно было бы задать несколько формальных открытых и закрытых вопросов типа «чем занимались на прежнем месте работы» или «отправляли ли факсы, заказывали билеты». Далее можно было бы поверить на слово, руководствуясь полученными ответами, и при наличии у кандидата открытой обаятельной улыбки и блеска в глазах принять «новенькую девушку» в свой коллектив.

Второй вариант. После изучения трудовой биографии кандидата, заполнения им анкеты от 2–4 листов и утомительного собеседования с массой уточняющих вопросов предложить кандидату ряд тестов. При этом кто-то будет использовать классические тесты, а кто-то свои разработки. В любом случае тестирование, как правило, продолжается от 30 минут до 1 часа. Результаты тестирования, безусловно, могут дать определенный объем информации о человеке в целом. Но, во-первых, возникает вопрос: насколько они будут достоверными, возможно ли на них полагаться хотя бы с вероятностью 80%? Второй вопрос заключается в том, что конкретно мы оценивали с помощью тестов: личность человека, его темперамент или восприятие сотрудником своей профессиональной роли, модель его поведения. Сможем ли мы после получения результатов тестирования утверждать, что данный секретарь будет встречать посетителя/гостя только с улыбкой на лице?

Да, с помощью тестов возможно измерить коммуникабельность; структурированность мышления и другие способности кандидата, но не факт, что он их будет использовать в работе. Из теории Эрика Берна мы знаем о том, что люди могут, а иногда и «должны» играть в своей жизни разные роли. У оцениваемой на должность секретаря девушки могут быть высокие значения по шкале А (открытость) по тесту Р. Б. Кеттела, но на рабочем месте секретарь демонстрирует замкнутость. И друзей у нее якобы много, и человек она интересный, есть о чем с ней поговорить. А на рабочем месте она зажата: натянутая улыбка на лице, красные от волнения пятна на щеках и шее, дрожащие руки, когда несет поднос с чаем директору. И вроде атмосфера в компании здоровая — никто не грубит, не хамит девушке. И «терапевтические беседы» с ней проводятся регулярно — не помогает. Но это совершенно другая история и тема для обсуждения.

Третий вариант заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Как и в работе с тестами, так и в применении бизнес-кейсов во многом результат оценки зависит от профессионализма оценщика. Используя этот метод, я лишь хочу рассказать о своей практике, никому его не навязывая. Собеседование, которое я провожу, длится 40–60 минут. Работа с кейсом занимает 1/3 от указанного времени. Приведу пример работы с кейсом опять-таки на секретарях.

Итак, кандидату предлагается ситуация.
Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис.

Ваша задача — отреагировать на данный звонок.
Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др.
Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря?

Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря.

Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «Встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика. Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз.

Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс — все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно.

На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста.

Эйчар — это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар, как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами.

Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка — это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации.

Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим. Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» — спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста».

Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества.

Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.

Дополнительным плюсом в пользу кейс-метода является то, что за время его использования я еще ни разу не получал отказа от участия в нем кандидатов. По сути, предлагая «поиграть», я устанавливаю более доверительный контакт с кандидатом. В отличие от объемных анкет и тестов, которые только утомляют и нервируют кандидата, бизнес-кейс является их прямой противоположностью. На мой взгляд, требуя от кандидатов открытости и лояльности к компании, не стоит при первой же встрече с ними ставить бюрократические барьеры в виде бланков и анкетных форм.

В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к вашей компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью — кейс-метод.

И. Шутов