Предлагая провести аттестацию, менеджеры по персоналу нередко слышат от руководства массу отговорок: «Зачем нам лишняя головная боль, мы и так знаем своих людей, знаем, кого повышать, а от кого избавляться!», «У нас есть более важные задачи — кто придумал, тот пусть и проводит!» и т. п. Но оценка персонала — одна из функций линейных менеджеров, что бы они на сей счет ни думали. В правильно выстроенном управленческом процессе ею заканчивается один цикл и начинается другой.

Аргументы для руководства

На самом деле, сопротивление линейных менеджеров вполне естественно и, кстати, бывает, выявляет общие проблемы, которыми они не занимаются, потому что не знают, как к ним подступиться. У одних оценка ассоциируется со стрессом, рождает страх потерять уверенность в своих силах. Другие опасаются, что в результате у кого-то из подчиненных вырастет самомнение, а значит, придется повышать зарплату или «продвигать» работников, заботясь о реализации их потенциала. Многие считают оценку провокацией, мол, она приведет к напряжению в отношениях с сотрудниками и плохо скажется на дальнейшей совместной работе. Может, действительно, лучше без всяких там аттестаций: сделал дело — получи зарплату, не справился — до свидания?

Но зачем же экспериментировать на живых людях, справятся — не справятся, когда современные технологии оценки позволяют прогнозировать результат! Определенные критерии описывают не только количественные показатели деятельности сотрудника, но и качественные, влияющие на достижения подразделения и компании в целом. Вы получаете возможность «сделать замеры», оценить эффективность каждого в отдельности и всех вместе (то есть узнать соотношение затраченных ресурсов к тому, что получается на выходе). Именно анализ результатов аттестации позволяет менеджеру строить реальные планы и ставить новые (необходимые и выполнимые) цели.

Рядовым работникам оценка тоже только на пользу. Ведь это возможность найти общий язык, дать друг другу конструктивную и мотивирующую обратную связь, сформулировать цели дальнейшего профессионального развития. Стабилизация позиций — это тоже задача развития. Чтобы знать, куда и зачем двигаться (или решить остановиться на достигнутом), необходимо провести ревизию того, что есть на настоящий момент.

Эти прописные истины линейные менеджеры порой не осознают (свои функции они сводят чаще всего к постановке задач и осуществлению контроля). Им кажется, что оценка не имеет к их деятельности никакого отношения, и потому ею должны заниматься «специальные люди» — менеджеры по персоналу. Изменить существующие негативные установки, а главное, сформировать систему знаний и навыков, способных повысить качество менеджмента в компании, поможет обучение линейных менеджеров. В конце концов, руководители поймут: аттестация — не головная боль, а таблетка, спасающая от нее.

Весь инструментарий

Разъяснить руководителю значение оценки и научить его пользоваться этим инструментом для планирования деятельности подразделения — задача кадровика. В настоящее время популярны пять методов оценки персонала.

1. Оценка уровня знаний с помощью профессионального тестирования позволяет выявить пробелы в необходимых профессиональных знаниях, чтобы восполнить их в отведенный срок.
   
   
2. Оценка деятельности по итогам выполнения плана. Работник пишет отчет о личной результативности, руководитель анализирует фактические показатели, затем они беседуют и совместно разбирают причины невыполнения или перевыполнения плана. Далее формируются совместные планы. Достоинство этого метода — простота, недостаток — отсутствие качественных показателей деятельности.
   
   
3. Оценка по показателям эффективности (KPI). Линейный менеджер и его подчиненный вместе заполняют оценочный лист. В ходе обратной связи совместно обсуждаются показатели эффективности работы, отмечаются сильные стороны сотрудника, выявляются направления, наиболее перспективные для карьерного и профессионального роста. Руководитель выражает благодарность подчиненному за достижения.
   Метод хорош конкретностью результатов, однако тут все зависит от правильности подбора критериев. Требуется постоянный текущий контроль со стороны руководителя или дополнительные инструменты сбора информации.
   
   
4. Оценка по компетенциям (например, с помощью диагностики «360 градусов»). Обычно используется как один из дополнительных методов для оценки эффективности работы руководителей. В соответствии с компетенциями сотрудника формируется опросный лист. Заполняют его сам оцениваемый, непосредственные руководители (1–2 человека), коллеги (3–5 человек) и подчиненные (3–5 человек).
   Технология позволяет определить, насколько популярен человек в компании, умеет ли он выстаивать конструктивные отношения в коллективе. При этом важно понимать, что популярность и объективные показатели деятельности не всегда тождественны (иногда руководитель вынужден прибегать к ситуативным и непопулярным методам руководства). Кроме того, бывает, в силу недостаточной осведомленности члены коллектива заполняют анкету формально. Здесь очень важно правильно инструктировать всех участников мероприятия, как заполнять опросный лист.
   
   
5. Assessment Center (ассессмент-центр). Технология включает в себя ряд взаимодополняющих методик — психологическое тестирование, анализ кейсов, интервью по компетенциям. Подвергается анализу и деловое взаимодействие участников оценки под наблюдением экспертной группы, куда обязательно входит их непосредственный руководитель.
   Достоинство технологии — высокая достоверность (80%) при выявлении целого комплекса интересующих работодателя моментов (исследуются мотивация, навыки и потенциальные возможности сотрудника). Недостаток — значительные расходы как на само мероприятие, так и на обучение тех, кто его должен проводить.
   
   
6. Аттестация. Экспертная комиссия дает оценку по итогам применения вышеописанных методик. Мало того, человек предстает перед жюри с отчетом и планами, уже утвержденными непосредственным руководителем. В результате работнику присваивают квалификацию («не соответствует должности», «условно соответствует», «соответствует», «рекомендуется в группу резерва на повышение в должности»).

Обучать линейных менеджеров нужно не только методологии оценки, но и навыкам обратной связи. Необходимо объяснить, что весь аттестационный комплекс нацелен на сотрудничество начальника и подчиненных, на профессиональный рост всех участников процесса, а без конструктивного диалога этого не добиться. Грамотно проведенная обратная связь всегда способствует повышению мотивации работника, даже если принято решение расстаться с ним. Что значит «грамотно проведенная»? Это когда обсуждают факты, не задевая «за живое», когда выделяют сильные стороны и зоны роста, когда благодарят за успехи и аргументируют недовольство.

Схема примирения

Каков же порядок действий кадровика по обучению линейных менеджеров методам оценки персонала?

Для начала следует разработать положение об оценке. В нем должно быть обозначено, кто, зачем и в какие сроки проводит аттестацию, как будут использоваться результаты, какое взыскание последует для линейных менеджеров за невыполнение своих управленческих функций. Не забудьте, этот важный документ утверждает первое лицо компании.

Следующий шаг — провести мотивирующее совещание под руководством генерального директора, выступить с докладом, раскрывающим возможности развития персонала в компании, повышения эффективности системы мотивации в случае системного внедрения оценки в практическую деятельность линейных менеджеров.

Затем потребуется разработать модель компетенций, качественные и количественные показатели эффективности работы сотрудников. Сделать это можно: а) самостоятельно, с привлечением внешних консультантов; б) силами линейных менеджеров на обучающей рабочей сессии под руководством опытного тренера. Вариант «б» дешевле и к тому же вовлечет линейных менеджеров в процесс оценки на самой ранней стадии. Ведь созданное совместными усилиями ценится больше привнесенного извне. Модели компетенций станут базой для разработки опросных листов, оценочных бланков или процедуры ассессмент-центра.

Что дальше? Организовать одно- или двухдневный тренинг для линейных менеджеров на тему «Технология обратной связи по результатам оценки». Проводит занятия либо внутренний тренинг-менеджер, прошедший курс обучения ассессменту, либо привлеченный бизнес-тренер.

Только после всего этого можно заниматься собственно оценкой и рассчитывать, что она пройдет успешно, что в отведенные сроки линейные руководители сдадут правильно заполненные формы с аттестационными оценками и планами индивидуального развития подчиненных. Итогом аттестации должно стать общее собрание. Надо поблагодарить всех линейных менеджеров, проанализировать полученный опыт и сформулировать цели на следующий период, относительно которого планируете очередные оценочные мероприятия.

Уверена, «примирит» коллектив с аттестацией только максимальная открытость. Каждый участник должен понимать назначение ваших и своих собственных действий и осознавать, какую пользу он получит от происходящего.

Светлана Бадаева
По материалам «Кадровик.ру»