Как провести успешное интервью с кандидатом, как отделить важные компетенции от второстепенных и в чем главные ошибки рекрутеров? Когда начинается правильная или неправильная система управления персоналом и зачем возиться с выстраиванием системы компетенций?

Во-первых, подбор персонала надо начинать с определения перечня необходимых сотрудникам компетенций. Если мы неправильно сформулировали компетенции, мы не сможем найти подходящего человека. Многие руководители заблуждаются, считая что составление компетенций — это ненужная рутина, пустая формальность. «Дайте нам инструменты оценки», — просят они. В ответ, я спрашиваю: «А что мерить будем?» Ведь если мы не знаем, что мерить, никакой инструмент не поможет.

Во-вторых, оценка работающих сотрудников. Коллеги часто недоумевают, полагая, что оценка работающих сотрудников не нужна, ведь они и так видят их результаты. Но результат работы сотрудника демонстрирует то, как человек работает. Тогда как оценка его компетенции дает ответ на вопрос: почему сотрудник проявляет себя именно так и показывает такие результаты? Основываясь на знаниях, полученных в результате анализа компетенций, это легко можно диагностировать.

В-третьих, корректировка проблемного поведения сотрудников. Как лечение начинается с постановки грамотного диагноза, так и понимание проблемы поможет найти пути ее решения. Кому-то не достает мотивации, где-то работника надо увольнять за непригодность.

Если мы понимаем сильные и слабые компетенции сотрудника, у нас появляется возможность делегировать соответствующие полномочия и распределять задачи.

Наконец, система компетенции, принятая в компании, формирует единую корпоративную культуру.

Компетенции — что это?

Есть много определений компетенций. Вот одно из них. Компетенции — это все проявления человека в поведении. А именно: модели поведения, ценностные установки, индивидуально-личностные проявления, навыки. Помните о том, что компетенции человека дома, в обычной жизни и на работе могут сильно отличаться.

Например, американские рекрутеры на собеседовании часто задают вопрос, о роли соискателя в компании друзей. На основании этого ответа наши западные коллеги делают далеко идущие выводы. Я же призываю отечественных рекрутеров, к четкому разделению социальных ролей кандидатов. Ведь в каждой из ролей могут проявляться совершенно разные компетенции. Тогда может возникнуть очень интересный и прямо-таки провокационный вопрос: что больше интересует рекрутера — личность человека или его поведение? Мой ответ однозначен — поведение, причем поведение на работе.

Может и хочет: почему это так важно?

Любые поведенческие проявления на работе мы будем называть рабочими компетенциями. Классифицируем эти компетенции на два больших блока: «Может» и «Хочет»:

Представьте, что у вас есть деньги, время и желание для того, чтобы стать хорошим оперным певцом. Ответьте: вы сможете через пару лет выступить на сцене Ла Скала? Наверное, вы сомневаетесь, а вдруг у вас нет таланта. А теперь ответьте: вы сможете через пару лет стать хорошим бухгалтером при наличии тех же денег на образование, времени и непреодолимого желания. Скорее всего, ответ будет положительным. Это и есть иллюстрация того, что находится в блоке «может».

Дело в том, что наши способности практически не поддаются корректировке во взрослом возрасте. В то же время навыки, корректировке поддаются и достаточно хорошо. Почему это важно?

Допустим, вы решаете: взять человека на работу, уволить сотрудника или оставить в штате. Задача HR-менеджера в этой ситуации: понять, связаны ли его профессиональные недостатки со способностями. Если ответ «да», то единственное правильное решение — не брать и не оставлять.

Если вы верите, что из нестрессоустойчивого человека можно сделать стрессоустойчивого и вы это сделаете, то вы поступаете как будущая жена алкоголика, которая говорит себе «со мной-то он точно бросит пить». Если вам предлагают провести тренинг стрессоустойчивости и обещают, что все ваши сотрудники станут стрессоустойчивыми — не верьте. В лучшем случае им дадут определенные навыки поведения в подобных ситуациях, но не более того.

Многие руководители, кто ленится, кто не осознает, предпочитают брать очень хорошо обученных «серых мышей», вместо того, чтобы взять «сотрудника-звезду», не дотягивающего до некоторых требований. Что я вам рекомендую? Старайтесь убеждать своих внутренних клиентов (т. е. руководителей — заказчиков подбора) в том, что если у кандидата очень хорошие способности, но немного не дотягивают навыки, лучше взять такого кандидата и его доучить. Навыки можно получить, а насчет развития способностей не обольщайтесь.

Не только может, но и хочет

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата, когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека — протестированного, выполнившего пробное задание, и… при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам.

Разберемся, что входит в зону «хочет».

1. «Нравится»

Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные — хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится — это отличная мотивация.

2. «Выгоды»

Здесь я выделяю три аспекта выгод от работы:

• материальные (деньги, бонусы);
• нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
• витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).

Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой.

Если для человека главный мотив — деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время — это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного.

Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.

3. «Ценности»

Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Этика и практика

Проактивность взамен реактивности — таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность — это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями — это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет.

Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т. к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт.

В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

Светлана Иванова
По материалам «Rabota.ru»