То, как человек объясняет свои ошибки, позволяет сделать выводы о его локусе контроля — способности брать ответственность на себя или перекладывать ее на коллег или внешние обстоятельства.

Смешные истории о менеджере, который пишет в объяснительной, «что опоздал, потому что застрял в лифте», или «проспал из-за бурной ночной жизни соседей» наверняка имеются в архиве многих руководителей. О таком человеке в народе говорят: «Как с гуся вода». Он может быть милым парнем, но в качестве работника просто невыносим.

И именно поэтому бдительные специалисты ввели в состав большинства программ отбора и оценки персонала такое понятие, как «локус контроля» — некое обобщенное представление о том, что является причиной событий жизни человека и кто несет за них ответственность. Так возникла традиция ставить знак равенства между терминами «локус контроля» и «ответственность». Со временем это понятие обросло многочисленными мифами и домыслами.

Без крайностей

Считается, что по критерию локуса контроля люди делятся на два типа. Личности, относящиеся к первому типу, все свои неудачи оправдывают внешними обстоятельствами (поэтому их называют экстерналами); те же, кто относятся ко второму (интерналы) — всегда берут ответственность на себя. При этом экстерналы могут эффективно работать под контролем других, они более внушаемы и склонны руководствоваться мнением большинства. Интерналы же инициативны, способны лучше анализировать информацию, более принципиальны и уверены в себе.

Однако чистых интерналов, то есть людей, считающих, что происходящие с ними события, прежде всего, зависят от таких их личных качеств, как целеустремленность, уровень способностей и являются закономерным результатом их собственной деятельности, в природе не существует. Равно как и экстерналов, убежденных, что их успехи и неудачи являются исключительно результатом действия внешних сил, таких как везение, случайность, давление окружения. Или они встречаются очень редко. Поэтому локус контроля следует рассматривать как континуум, на одном конце которого будут находиться экстерналы, а на другом — интерналы. При этом большинство людей будут «находиться» посередине этой шкалы.

Практически во всех пособиях для специалистов по персоналу написано, что руководитель должен принадлежать ко второму типу, то есть быть интерналом. Этому же учат и на тренингах для руководителей. Но считать так — значит допускать грубейшую ошибку. Ведь гиперответственность также чревата проблемами и неладами с самим собой и окружающими. Люди, считающие себя в ответе за все происходящее, с маниакальной настойчивостью будут пытаться контролировать все и вся. Из них получаются самые отвратительные руководители, не способные к делегированию, напряженные, постоянно недовольные, всегда готовые к взрыву. Именно поэтому эксперты советуют придерживаться золотой середины, выбирая сотрудников по этому критерию.

Проверка на прочность

Ну а что делать с теми сотрудниками, которые по каким-то причинам оказались на «краях» того самого континуума? Ведь именно они — наиболее проблемный контингент в трудные для компании периоды. По мнению экспертов, люди, имеющие значительную выраженность как внутреннего, так и внешнего локуса контроля оказываются менее лояльными сотрудниками.

Поэтому экстерналы нуждаются в четком и последовательном контроле, определении границ и правил. Снижение внутренней мотивации, что обычно наблюдается у людей такого типа, способствует тому, что они не готовы к длительному самостоятельному планированию своих действий и внутреннему оцениванию собственных результатов.

Основным способом управления сотрудниками с выраженным экстернальным локусом контроля обычно становится метод «кнута и пряника». Однако и здесь есть свой секрет: задания должны быть четко и поэтапно расписаны и выдаваться небольшими порциями. А каждый из этапов — контролироваться. Планировать и направлять действия такого сотрудника должен руководитель. К примеру, экстерналу нельзя сказать: «Возьми на себя организацию семинара», в надежде, что это будет сделано. Необходимо пошагово расписать ему все действия и указать сроки их выполнения. В противном случае даже незначительные затруднения на одном из этапов работы могут повлечь за собой саботирование задания и традиционный поиск оправданий. Однако и у экстерналов есть свои неоспоримые достоинства. К примеру, они более стрессоустойчивы в конфликтных ситуациях, связанных с межличностным взаимодействием. Зачастую это специалисты по работе с претензиями клиентов или рекламные агенты. Именно в таких ситуациях привычка списывать свои неудачи на счет «нехороших людей» позволяет им сохранить самооценку и оптимизм.

Тем не менее, и независимые интерналы также способны создать немало проблем. Ни в коем случае нельзя назначать выраженного интернала руководить сотрудниками-экстерналами. Его настолько будет раздражать их безответственность и безалаберность, что он начнет репрессивные акции. Следствием таких мер станут повальные увольнения его подчиненных и проблемы со здоровьем у самого руководителя. Поэтому необходимо обязательно учитывать эти особенности при формировании рабочих групп.

Впрочем, локус контроля не является абсолютно устойчивым свойством личности, и человек, который готов работать над собой, вполне может повысить свою ответственность и целеустремленность.

Как определить?

На интервью:

• При ответах на вопросы о профессиональных успехах и/или неудачах анализируется информация о том, какие причины человек называет в качестве основных факторов, способствующих либо мешающих достижениям. Значительное (более чем в четыре-пять раз) преобладание «внешних» либо «внутренних» факторов позволит сделать вывод о локусе контроля данного кандидата.

С помощью психологических тестов:

• Шкала локуса контроля Дж. Роттера.
• УСК (уровень субъективного контроля), авторами которого являются Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, Л. М. Эткинд.
• Тест смысложизненных ориентаций (СЖО) Д. А. Леонтьева (5 и 6-я субшкалы).

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»