Даже если вы талантливый лидер, и вы сумели разработать первоклассные процессы у себя в компании, качество и успех принимаемых вами решений напрямую зависит от качества исходной информации, используемой для принятия таких решений. Если на входе только мусор, то и на выходе ничего, кроме мусора не получится. Если менеджеры располагают правдивой информацией, позволяющей решить, кого принять на работу, кого продвинуть по службе или в какое направление развития бизнеса инвестировать средства, то им удается принимать такие решения, в результате которых улучшаются показатели производительности труда, снижается уровень текучки кадров, а инвестированный организацией капитал приносит большую прибыль.

В процессе оценки способностей применяются научные методы с целью выявить области компетенции работников и соискателей, что позволяет получить детальную, объективную и структурированную информацию о способностях персонала. Именно такая значимая информация и позволяет принимать эффективные решения. В «Обзоре достижений бизнеса за 2008 г.», подготовленном компанией PreVisor Inc., специализирующейся в технологиях оценки персонала, делается вывод о том, что эффективные программы по оценке персонала могут значительно улучшать показатели коммерческой деятельности в различных секторах экономики. Наглядными примерами такой взаимосвязи могут служить следующие данные:

• на 31% снизился отсев новых сотрудников call-центров, прошедших 3-х месячный испытательный срок;
• на 43% увеличилась вероятность прохождения недавно принятыми на работу страховыми агентами сертификационного экзамена Series 6;
• на 107% увеличились продажи по телефону.

Задача: оценить производительность труда и потенциал работника

Представьте, что в комнате переговоров находятся руководители шести департаментов. Становится поздно. На белой доске множество цифр, имен и записей — они составляют план развития и решают судьбу многих сотрудников. Общей целью руководителей является поиск лучшего пути развития своих подчиненных: кто должен перейти на другую позицию, кто должен остаться, а кому не помешает курс повышения квалификации?

Руководители принимают все эти решения, основываясь на общих впечатлениях и доступной информации о прошлом сотрудника и о его будущем в организации.

Разговор во время совещания развивается, примерно, по следующему сценарию:
— Оценить производительность труда. Да ведь это же просто. У нас ведь есть данные по производительности труда каждого работника. Именно их и надо использовать.
— Минуточку. Мы располагаем объективными показателями только для сотрудников отдела продаж.
— Что же делать с ребятами из call-центра? У нас нет данных ни по функционалу, ни по лидерам, ни по вспомогательному персоналу…
— Гм… Я полагаю, что нам придется использовать общие баллы по производительности для всех этих сотрудников. Пожалуй, это самый лучший «измеритель», которым мы можем воспользоваться в данной ситуации.
— Скажу больше, это единственный показатель для большинства из этих ребят.
— Ого. Кажется, все набрали четыре балла из пяти во время оценки производительности…
— Давайте к этому вернемся потом. Что мы имеем по потенциалу сотрудников?
— Гм. У нас нет никаких данных на этот счет.
— Я придумал! Давайте голосовать!

Насколько такая процедура может быть эффективной и честной? Чтобы подумали сотрудники, если бы узнали, что решения, связанные с их карьерой, принимаются таким неорганизованным способом? Несомненно, у этих руководителей лишь самые лучшие побуждения. Они хотят соотнести сотрудников с их ролями в организации, понять степень ответственности сотрудников и то, какое вознаграждение они заслуживают, а также создать условия, в которых сотрудники могли бы полностью реализовать себя. Но для этого у лидеров просто нет информации, необходимой для принятия правильных решений.

Как определить талант?

Эффективные методы анализа производительности и потенциала сотрудников включают несколько инструментов и процессов, среди которых:

• Тесты. Умело составленные тесты могут помочь оценить знания, навыки, способности, черты характера, профессиональные интересы, опыт и тип мышления сотрудников. Объективные тесты состоят из стандартизированных инструментов администрирования и выставления баллов. Обычно весь этот процесс автоматизирован, и все осуществляется через интернет. Тесты полезно использовать как на стадии отбора новых сотрудников, так и после приема сотрудника на работу.
  
  
• Собеседования. Основанные на научных подходах собеседования всегда структурированы и нацелены на получения информации о прошлых достижениях соискателя. Вопросы обычно организованы вокруг основных компетенций кандидата, и все кандидаты оцениваются с точки зрения одних и тех же компетенций.

Правильные собеседования позволяют получить бальную оценку кандидата, основанную на шкале рейтингов, которая завязана либо на поведенческих рисунках, стоящих за показателями производительности, либо на каком-нибудь ином методе, позволяющем откорректировать значение определенного балла по каждой компетенции для всех собеседований и кандидатов. Уровень объективности баллов, полученных при собеседовании, можно повысить, приглашая на одно собеседование сразу нескольких интервьюирующих.

• Рейтинги производительности, основанные на поведенческих рисунках. Для того чтобы использовать по максимуму объективные рейтинги производительности следует сфокусироваться на поведенческих рисунках, демонстрируемых сотрудниками на работе. Во главу угла должен стать вопрос: «Чем, по моим наблюдениям, этот человек занимается на работе?» Такой подход необходим для преодоления вредных тенденций, при которых сотрудников сравнивают друг с другом, т. к. это не дает ответа на вопрос, подходит ли тот или иной сотрудник для выполняемой им работы. Рейтинги производительности, основанные на поведенческих рисунках, могут черпать исходную информацию из одного источника (непосредственный начальник) или сразу из нескольких источников (самотестирование, мнение лидеров, коллег и клиентов).
  
  
• Моделирование. Моделирование рабочих ситуаций может оказаться очень действенным способом предсказать будущую производительность нового сотрудника. Моделирование может варьироваться от короткого и концентрированного опыта работы, смоделированного вокруг ключевой компетенции или навыка, до многодневного опыта, смоделированного для демонстрации всей сложности будущей работы. Недавние инновации используют компьютерное моделирование для оценки нужных навыков и умений в сложных ситуациях в качестве менеджера по работе с клиентами, например.

Научный подход к техникам оценки производительности и потенциала сотрудника позволяет замерять именно те навыки, которые весьма важны для успеха в определенных рабочих условиях. Это могут быть либо будущие рабочие условия, либо те условия, в которых человек трудится в настоящее время. Четкий анализ тех задач, которые сотрудники должны решать на своих рабочих местах, а также установление разграничительной линии между поведенческими рисунками, приводящими к положительным и отрицательным показателям производительности, позволяет определить перечень навыков успешного сотрудника.

Эффективная оценка навыков обеспечивает четкую взаимосвязь между баллами или рейтингами компетенции сотрудников, используемые для принятия решений и практической производительностью данного сотрудника в этой сфере. Процессы, использующиеся для сбора информации о сотрудниках должны быть последовательными и объективными. Обязательно наличие доказательств (чаще всего статистических), что определенный процесс предоставляет данные, непосредственно относящиеся к трудовой производительности.

Научная сторона вопроса оценки производительности и потенциала сотрудников касается так называемой организационной психологии, науке о поведении людей на работе. Ученые-практики в этой области применяют психометрические техники для оценки человеческих атрибутов, играющих важную роль в рабочих условиях.

Исследователи разработали и отточили различные классификации этих атрибутов. Например, они используют описание природы и относительной важности черт характера, имеющих отношение к поведению человека на работе. Организационная психология также произвела на свет методы анализа рабочих функций, позволяющих четко и объективно описать требования к выполняемым функциям. Все эти процессы позволяют получать актуальные данные и координировать между собой процедуры оценки и принятия решений с целями компании и требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Такой научный подход находится на высокой стадии проработки и позволяет получать оценочную информацию высокого качества о компетенциях и навыках, относящихся к определенной должности, благодаря использованию эффективных инструментов и процессов.

Оптимизация управления персоналом через его оценку

Главная задача управления персоналом — поместить нужных людей на нужные позиции и помочь им полностью реализовать свой потенциал. Но термин «талант», который можно определить как способность добиваться успеха, не является гарантией, что такой успех будет достигнут, хотя и дает в этом плане некие преимущества. Талант также специфичен для каждой отрасли. Это означает, что человек может быть талантлив в одном и менее талантлив в другом. Талант может быть еще и незаметным, что затрудняет задачу его оценки.

Оценка представляет собой процесс присваивания баллов атрибутам или компетенциям и навыкам. Менеджеры по работе с персоналом должны обосновать эти баллы и ту характеристику, которую они дают потенциалу и производительности сотрудника.

Такого рода аналитическая информация помогает принимать правильные решения сразу в нескольких сферах деятельности компании:

• Найм и продвижение по службе. Принятие верных решений о найме и функционале сотрудника может иметь громадное влияние на индивидуальную производительность сотрудника и на производительность организации в целом. Использование хорошо проработанных тестов на стадии отбора кандидатов в совокупности со структурированными собеседованиями, нацеленными на оценку основных компетенций и факторов успеха, повышает качество процедуры найма. Весьма распространенной практикой сейчас является включение моделирования различных рабочих ситуаций, включая те, где нужно проявить лидерские качества, в процедуру оценки кандидата.
  
  
• Обучение и развитие. Понимание того, что сотрудники умеют делать хорошо и где им нужна помощь, позволяет разработать важные целевые программы обучения и профессионального развития. Для получения объективной и детальной информации о том, кто из сотрудников нуждается в дополнительном обучении, у менеджеров персонала имеется целый ряд оценочных инструментов: тесты, технические интервью и рейтинги по производительности. Оценка персонала также может быть использована как средство диагностики для планирования инвестиций в различного рода тренинги и обучающие семинары, либо для определения степени эффективности таких обучающих программ.
  
  
• Планирование рабочей силы. Надежная и объективная информация о компетенциях и навыках индивидуальных сотрудников, которые составляют команды, департаменты или другие бизнес-единицы, может быть использована для принятия решений по планированию рабочей силы. Например, можно провести анализ эффективности работы и потенциала среди талантливых сотрудников компании, используемых в качестве резерва на руководящие посты. Затем, после получения результатов и при наличии аналогичных данных по другим компаниям, можно провести сравнительный анализ, что позволит оптимизировать стратегию по управлению талантливыми кадрами.

Инновации через технологии

Сегодня процессы оценки сотрудников сочетают лучшие достижения века науки о поведении в совокупности с современными информационными и коммуникационными технологиями, что делает получение результатов более быстрым и простым. Использование компьютеров и Интернета для администрирования влечет за собой мгновенное автоматическое начисление баллов за тесты при оценке сотрудника и подготовке итогового отчета. Администрирование многочисленных способов оценки сотрудников, как, например, тестирование навыков или многоаспектная аттестация, стало чрезвычайно простым делом.

Доступность инструментов оценки, основанных на применении компьютерных технологий и Интернета, ведет к быстрому увеличению количества программ по анализу способностей сотрудников и дальнейшему внедрению инноваций. Например, интернет-тестирование (UIT) позволяет соискателям или сотрудникам проходить тестирование в комфортной домашней обстановке или в любом другом месте, где у них имеется выход в Интернет. Интернет-тестирование предлагает соискателю дополнительные удобства для его участия в процессе трудоустройства и позволяет организациям использовать тестирование на ранних стадиях процесса приема на работу, что ведет к получению более точных прогнозов и, следовательно, росту производительности.

Компьютерное тестирование также выгодно использует возможности и скорости современных компьютеров для разработки индивидуальных программ аттестации, разработанных с учетом способностей тестируемого, что обеспечивает более точный, эффективный и безопасный процесс тестирования. Эта сильная комбинация науки и технологии используется ведущими организациями, чтобы улучшить процессы управления персоналом.

Менеджеры по работе с персоналом ежедневно принимают важные решения, влияющие на жизни сотрудников и соискателей, да и на успех организации в целом. Кого принять на работу, кого продвинуть по служебной лестнице, и какие требуются ресурсы для профессионального развития сотрудников и реализации их потенциала? Если менеджеры будут основываться лишь на предположениях, личных впечатлениях, неполной или неточной информации, то качество принимаемых ими решений, несомненно, пострадает. Но если менеджеры по работе с персоналом будут постоянно оценивать компетенции и навыки людей, используя для этого объективную информацию, касающуюся производительности сотрудников, у них появится возможность радикально изменить процесс управления персоналом, значительно улучшив его.

Кен Лати
По материалам «HR-Portal»