Правила проведения аттестационных встреч

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи:

1. Распределить ответственность за карьеру подчиненного между высшим руководством, собой и самим подчиненным.
2. Найти «зону согласия» в критериях оценки подчиненного.
3. Санкционировано начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по личной инициативе.
4. Сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества.
5. Оценить эффективность своего стиля лидерства.
6. Благожелательно высказать свои рекомендации.
7. Прояснить причину того или иного поведения сотрудника.
8. Проявить поддержку в определенных вопросах (карьерных, внутриколлективных и т. д.).
9. Снизить напряжение.

Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, стимулировать их решать свои проблемы, договориться о дальнейших производственных делах и сформулировать реалистичные планы на будущее, необходимо:

• чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;
• создать неформальную атмосферу, не спешить;
• хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;
• задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;
• постараться, чтобы во время встречи не было неожиданностей, тем более, неприятных;
• вовлекать их в самооценивание;
• обсуждать их поступки, а не личные качества;
• пользоваться позитивным языком, т. е. говорить о том, что они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справляются;
• продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала;
• во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;
• опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;
• договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.

Ошибки при проведении оценки персонала

К проведению аттестационной, оценочной беседы необходимо ГОТОВИТЬСЯ, причем как руководителю, который ее будет проводить, так и сотруднику, который будет непосредственно участвовать в такой беседе в роли оцениваемого. Более того, готовиться надо тщательно.

Причем важно стараться не допускать ошибки, и именно для этого давайте отметим некоторые достаточно распространенные ошибки при оценке персонала, которые подчас допускает руководитель, ее проводящий.

1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы.
Пример: подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего знакомого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому более низкую оценку, это значит, что сработал эффект контраста.

2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию.
Пример: руководитель обратил внимание на плохую работу одного из сотрудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрицательное впечатление.

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности.
Пример: сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важной области приводят к тому, что руководитель считает его очень способным и в других областях, не связанных с первой областью деятельности, результаты в которых весьма умеренные.

4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.
Пример: сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали.

5. Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности.
Пример: основываясь на искреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту».

6. Экстремальность оценки: тенденция, противоположная уравниловке.
Пример: руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке.

7. Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — внешним причинам.
Пример: руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени.

8. Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад.
Пример: руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников, — это те, что произошли за последние два месяца.

9. Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия.
Пример: сотрудник — тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в Компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт.

Аттестация персонала: все за и против

Фаина Филина
По материалам «Российский бухгалтер»