ЗачОт для персонала

Как это всегда бывает на рынке тренинга и консалтинга, как только услуга приобретает популярность, оказывается вдруг, что многие компании готовы ее оказать, имеют опыт в этой области и высококлассных специалистов. И как это нередко бывает с заказчиком — он в замешательстве: куда бежать, у кого и какой именно вид оценки покупать и что потом делать с полученными данными?

Что делать с информацией?

Результатом любой оценки является информация, которую вы хотели получить, — о профессионализме сотрудников, об их навыках, потенциале и перспективах. Когда информация будет у вас на руках, нужно точно понимать, что с ней делать дальше, каким образом использовать. Результаты оценки персонала помогут при разработке и внедрении системы грейдов, при создании кадрового резерва, при планировании обучения сотрудников, при разработке системы мотивации и т. п.

Чтобы оценка была эффективной

Цели и процедура оценки должны быть ясны всем сотрудникам компании. Люди должны получить от отдела персонала информацию о том, для чего проводится оценка, каков ее замысел, каковы будут ее результаты и кто и каким образом использует эти результаты в дальнейшем.
При выборе провайдера обратите внимание на несколько факторов:

опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;
знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;
желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.

Выбирая методы оценки персонала, не ставьте себе задачу воспользоваться самым популярным и востребованным. Если все вокруг проводят «360 градусов», это еще не значит, что такой метод подойдет для решения именно ваших задач. Концентрируйтесь на целях, которых вы хотите достичь в ходе оценки, и пусть именно цели будут главным критерием при выборе средства.
Сделайте оценку регулярной и встройте ее в общую систему развития и мотивации персонала в вашей компании.

Руками и автоматами

После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку вы намерены проводить. Первичный отбор способов можно сделать, ответив для себя на вопрос, хотите ли вы получить личную оценку персонала (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), либо заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты).

Наиболее распространенный вид личной оценки — это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.

Оценка профпригодности (уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.

Оценка личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к адаптации, лояльность по отношению к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» — принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.

Преимуществами данного вида оценки является более высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых качеств (включая психологический портрет человека), прогноз результатов и т. д. К минусам можно отнести длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).

Второй тип оценки — автоматизированная. Такая оценка проводится только с помощью тестов в электронном или письменном виде, без личностного общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:

интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;
эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;
основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;
проверка на честность.

С использованием системы психологических тестов и анализа уровня этичности в поведении человека на рабочем месте программа выявляет проблемных кандидатов. Например, при приеме на работу соискателю предлагается ответить, как поступило бы большинство людей в той или иной ситуации, допустим, брать ли деньги за работу, которую они не сделали. В дополнение к этому нужно выбрать одну из четырех причин, объясняющих ответ. Таким образом оценивается система ценностей кандидата и анализируется, как он разрешает моральные дилеммы.

Преимуществами автоматизированной оценки можно назвать небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов — это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.

Личная и автоматизированная оценки могут применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а дальше с ними работают эксперты.

Мифы и реалии

Об оценке персонала уже успели сложиться мифы. Самый распространенный из них — «оценка персонала силами внешних провайдеров слишком дорогая и экономически неэффективная процедура». Конечно, как и любая услуга, связанная с оптимизацией бизнес-процессов, оценка персонала требует значительных финансовых вложений. Но если она проводится для изменения системы оплаты труда в компании, для внедрения целевого управления или других систем, напрямую влияющих на производительность компании, то все эти вложения являются стратегическими. Эксперты компании Staff-Lab подсчитали, что цена, по которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20 до 200% годового оклада. То есть неверно отобранный кандидат, проработавший в компании два года, обойдется компании потери 25 000 долларов и более.

Конечно, можно взять в штат HR-отдела специалиста с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.

Бытующее среди эйчаров мнение «мы сможем сделать это и сами» тоже ошибочно: так думают в основном молодые HR-специалисты, которые не имеют достаточного опыта работы.

Прежде всего, для оценки нужно иметь как минимум несколько высших образований. Одно психологическое, а остальные по всем направлениям деятельности компании. А как иначе можно оценить, например, сотрудников IT-отдела, маркетологов и финансовых контролеров?

Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними можно назвать непредвзятость и объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной. Если же руководство компании решается на такие действия с целью избавиться от неугодных сотрудников, то в этой ситуации сложно что-либо посоветовать. Все зависит от роли директора по персоналу в компании и его способности повлиять на положение дел.

По материалам HR-director.ru