Как известно, кадры решают все. Но для того чтобы они хоть что-то решали, их надо сначала найти или вырастить и чему-то научить. Пока нет устоявшихся традиций по подбору персонала: кто-то обращается в специализированные кадровые агентства, кто-то размещает объявления о поиске нужного специалиста, кто-то ищет работников среди знакомых и друзей. А как делают подбор персонала и «выращивают» персонал за рубежом?

Кадровые службы японских компаний, как правило, начинают подбор персонала со студентами — будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2–3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе такого подбора персонала студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами на работу в фирме, при подборе персонала подвергаются тестам. Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. В фирме «Хитачи» все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность».

Молодых людей — будущих работников фирмы — приглашают на различные мероприятия компании, во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Для перспективных студентов выделяют дополнительные средства на полную или частичную оплату учебы и повышенные стипендии. Затраченные средства на подбор персонала могут быть долгосрочными кредитами либо безвозвратно погашаться после нескольких лет работы.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец». «Крестный отец» — это обычно менеджер среднего звена по подбору персонала управления, который обязательно должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет.

Каждый работник таких фирм, как «Хитачи» и «Мацусита», имеет на руках документ, который называется «Главные принципы фирмы». В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа — это позор для работника фирмы.

В США подход к подбору персонала несколько иной, чем в Японии. Там сформировалась концепция степени риска, в соответствии с которой все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе подбора персонала относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего, не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе подбора персонала относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60–70% населения США).

К третьей группе подбора персонала относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких — 13%.

В связи с этим американские кадровые службы при подборе персонала не скупятся на затраты и крайне скрупулезно изучают подробности жизни претендентов на вакансии. На подбор персонала среднего звена в американских фирмах затрачивается до 10 000 долларов, а в некоторых американских фирмах такие затраты превышают 17–20 тысяч долларов на одного человека.

Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседования со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы подбора персонала заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу.

Путем случайного отбора при подборе персонала выбирают респондентов — работников, знающих либо знавших данного человека, — это могут быть его подчиненные, коллеги и вышестоящие начальники. Опросив 20–25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику. Практика показала, что при такой системе подбора персонала ошибка составляет не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

Нужно отметить, что в крупнейших компаниях и корпорациях США более 30 процентов специалистов-кадровиков имеют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Вот как описал процесс подбора персонала президент одной из американских фирм: «Принятые на работу молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т. д.

За каждым молодым специалистом при подборе персонала закрепляется куратор — это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который по результатам работы выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3–5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением при подборе персонала предусматривается повышение квалификации, планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т. п.

Установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты. Это дает возможность службе подбора персонала за 2–3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто коллектив даже не замечает перемены, т. к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциал, фирма подбора персонала оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т. п. Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию.»

Дон Вито Корлеоне говорил: «Чиновник с портфелем украдет гораздо больше, чем тысяча гангстеров, вооруженных автоматами». Видимо поэтому американские персональщики особенно серьезно относятся к подбору персонала в те сферы деятельности, которые связаны с секретной информацией. Например, при приеме кандидата на работу в банк оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Опыт подобного контроля имеется также в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т. п.

В процессе проверки кандидатов на вакансии при подборе персонала очень эффективен «детектор лжи» — полиграф. Многие предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих реализацию подбора персонала и по безопасности фирмы.

Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов по подбору персонала, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. С помощью детектора лжи выявляется до 95% случаев сокрытия фактов судимости при подборе персонала в банковские учреждения и ювелирные магазины.

Полиграф позволяет выяснить при подборе персонала, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих работах, нет ли у него связей с преступниками, не внедряется ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками.

В практике операторов полиграфа было немало случаев, когда при подборе персонала после предложения кандидатам пройти проверку на полиграфе они соглашались, но больше этих людей не видели.

По материалам ЮНИТИ-СЭТ