Вот уже около пятнадцати лет ведутся непрестанные споры: стоит ли тестировать персонал, если да, то как, если нет, то почему. В разные годы маятник общественного мнения качался от священного трепета при тестировании до абсолютного неприятия его результатов.

В принципе, любую, даже самую замечательную, идею можно извратить. Так случилось и с тестированием. Если брать классическую модель психологического тестирования, то для оптимального результата следует подобрать комплект тестов (так называемую батарею). Причем недостаточно просто скачать их из интернета или сочинить на коленке. Нужно быть уверенным, что они валидны, т. е. достоверны. Как правило, валидность достигается длительными проверками (качественными и количественными исследованиями), которые удорожают стоимость тестов.

Поэтому рынок приверженцев тестирования при подборе персонала разделился на две неравные части: поборников чистоты, готовых покупать валидные тесты, и тех, кто из необходимости экономить применял тесты, качество которых вызывало сомнения. При этом валидные тесты требовали ручной обработки результатов, опыта применения и интерпретации (например, для проективных тестов). Поэтому само тестирование занимало больше двух часов, и обработка результатов практически столько же, если не больше (в зависимости от наполнения «батареи»).

Однако применять тесты было так соблазнительно — это добавляло авторитета самой службе персонала и ее сотрудникам, а консалтинговым компаниям позволяло добавлять к описанию своей деятельности строки, вроде «проведение глубинных интервью, основанных на новейших психологических методиках».

Кроме того, результаты тестирования, умело представленные в отчетах по подбору, позволяли требовать за такой титанический труд гораздо больше денег с работодателя. Я сама лет десять назад любовалась подобным отчетом: страниц на десять по каждой кандидатуре, с огромным количеством разноцветных диаграмм и формулировок наподобие «эпилептоидный шизоид», «эмоциональный интеллект» и т. п. Беда только в том, что руководитель, получивший кипу таких папочек, совершенно не представлял, что с ними делать дальше.

Еще одной проблемой стало то, что сотрудники служб персонала принялись тестировать всех и вся в меру своих навыков и ретивости. По рынку шли слухи о продавцах торговых сетей, решающих IQ-тесты при поступлении на работу, об охранниках, сдающих не только нормы ГТО, но и тесты Роршаха… В результате всеобщая тестиризация вызвала отрицательную реакцию не только у соискателей, теряющих время и остатки уверенности в себе на таких тестах, но и у руководителей, получавших горы трудноусвояемой и, зачастую, лишней информации.

В свое время я как дипломированный психолог, конечно же, пыталась при подборе применять и психологические тесты. Готова признать, что существуют профессии, для которых знание структуры личности кандидата так же важно, как и профессиональные навыки. Но подобные специалисты нужны не в каждом офисе. Поэтому на протяжении длительного времени я применяю на собеседованиях не тестирование, а испытание. Я обязательно встречаюсь с руководителем структурного подразделения, куда необходимо подобрать нового сотрудника, чтобы проговорить, какие практические навыки и умения важны для кандидата и чего следует избегать. На основе этого я строю вопросы на собеседовании, моделирую бизнес-кейсы, деловые игры и т. д.

Я убеждена, что испытания должны быть краткосрочными и нетравматичными для кандидата. Все ситуации строятся на реальных фактах или моделируются, исходя из представления об «идеальном кандидате», его умениях и компетенциях на данной должности.

При этом важно, чтобы результат испытания не был двусмысленным, позволял достаточно четко оценить как реальные навыки кандидата, так и его потенциал, причем исходя из требований данной вакансии и учитывая корпоративную культуру компании.

Татьяна Пашкина