Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі

СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
15 пунктов как сделать работу привлекательной для сотрудников
Новини
10.07.2009
15 пунктов как сделать работу привлекательной для сотрудников
 

Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерик Герцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу». Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

  • Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является мало привлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.
  • Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат.
  • Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмыслены.
Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.).
Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость.
Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать.
Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненных. С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу.
Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможете проводить инновационную политику в фирме.

6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела.
Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», — это знак полной несостоятельности руководителя.

7. Каждый человек стремится к успеху.
А успех — это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.
Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта.
Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя мы должны сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю.
Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Вспомните об игре в кегли.
Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий — в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека… в попытках уйти от цели. Лучший контроль — это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.

14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.
Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам — не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом.
Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

Николай Bересoв
По материалам
«Elitarium»

HR-Лига

Переглядів: 9966 Надіслати другу Версія для друку
 
Дивіться також:
Як залучити найкращих співробітників: стратегії, які працюють
Десять ідей, як мотивувати працівників нематеріально
Що насправді приховує тренд «тихого звільнення»
Як підвищити продуктивність у працівників: поради роботодавцям
Підвищуємо індикатори щастя працівників під час війни
В Британии начали масштабный эксперимент с 4-дневной рабочей неделей
Що таке резильєнтність, або Як мотивувати й надавати сил команді під час війни?
HR-бренд: что сейчас требуется соискателям?
Що демотивує працівників: 10 факторів
Как отметить успехи коллектива: 12 стратегий от экспертов Форбс
Антимотивація для віддалених працівників, або Як відбити у дистанційників бажання працювати?
Чому компанії втрачають новачків: топ-7 причин та як цього запобігти
Почему люди на самом деле увольняются: 9 факторов, которые важнее зарплат и бонусов
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
Как снизить текучесть кадров?
Как повысить эффективность временного персонала в ритейле?
Как мотивировать персонал без затрат?
Три драйвери утримання лінійного персоналу в роздрібних мережах
Теорії мотивації X, Y, Z. Як ви керуєте командою?
Девять способов поощрить удаленных сотрудников
Як зробити офіс комфортним влітку: топ-10 ідей
Цікаві дні в офісі: 13 креативних ідей
Як створити систему мотивації на основі теорії Герцберга
10 способів порадувати й здивувати співробітників
Теория «пряника»: инициатива снизу
Временные сотрудники: стратегия мотивации
Корпоративна валюта: як і навіщо запроваджувати її?
Фактори, що впливають на мотивацію та утримання співробітників
Как мотивированные сотрудники влияют на бизнес-показатели
5 поколений в одной компании: комфортная среда для всех
Лояльність персоналу
Віддалені карантином: нові-старі методи управління командою
Движущая сила: 4 фактора нематериальной мотивации в бизнесе
Новые вызовы: как настроить команду на эффективную работу
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Всі новини
Реклама
Проекти для професіоналів
Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2024 © МЕДІА-ПРО
2024 © HR Liga

Copyright © 2005–2024 HR Liga
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com