Будь терпимей к чужим ошибкам.
Возможно, ты и сам появился на свет по ошибке.
Лешек Кумор

Не стоит рассматривать обязательную аттестацию как формальность, но как инструмент управления. Этот инструмент нужен прежде всего Вам и Вашим подчиненным. Посмотрим, что же именно Вам и им нужно?

Если мы используем рекомендованные ранее системы планирования и отчетности, оценивать сотрудников вполне можно на основании конкретных результатов, которые мы регулярно измеряем по важным показателям. Оценка исполнения субъективно руководителем является грубой ошибкой. Вспомните, что все, что нельзя измерить — лишь мнение. И что есть два мнения… Это значит, что с мнением руководителя в 99% случаев (в идеале) не будут согласны. И будут считать оценку несправедливой. Что приведет к демотивации подчиненных.

При субъективной оценке возможны следующие ошибки, искажающие результат:

• Руководитель, оценивающий сотрудника, чаще всего помнит то, что происходило последние пару месяцев и оценивает лишь этот период.
• Отношение к оцениваемому, личная неприязнь, или наоборот, симпатия, обычно выражается в завышении или занижении оценки.
• Оценка сама по себе воспринимается как награда или наказание, поэтому оценки завышаются для тех, кого нужно поощрить и занижаются для тех, кого нужно наказать или «встряхнуть».
• Если оценки влияют на размер заработной платы, они обычно значительно завышаются, поскольку руководитель понимает, что его подчиненные тоже люди и им тоже нужны деньги. Более того, завышаются оценки для тех, у кого большая семья, плохое материальное положение, больные родственники и т. п.
• Незначительная корректировка оценок (6 вместо 5 или 3 вместо 4) возможна просто в результате влияния сиеминутного настроения того, кто оценивает.

Опрос клиентов, которым я задавал вопросы об оценке исполнения и аттестации, показал, что перечисленные проблемы и другие проблемы, связанные с внутриполитическими факторами, на практике встречаются очень часто и избежать и даже выявить их довольно сложно.

Оценка исполнения не должна вовлекать руководителя. Но руководитель должен отслеживать результаты измерения всех показателей, чтобы разбираться с причинами полученных негативных и позитивных результатов.

Исторически сложилось, что процедура аттестации обязательно ежегодно проводилась практически на всех предприятиях. На основании этой процедуры принимались решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, когда нужно было, принимались решения об увольнении или продвижении/ перемещении сотрудника вверх-вниз по служебной лестнице или переводе в другое подразделение. Чуть реже на основании выводов аттестации повышали или понижали зарплату работнику и, в некоторых случаях, планировали формальное обучение на последующий год.

Согласно результатам опроса, в котором участвовали руководители, примерно половина предприятий имеет формальную систему аттестации. При этом, ни один (!) из респондентов не отметил, что он полностью удовлетворен тем, как работает такая система. Напомню один из хрестоматийных примеров из американского опыта:

В результате опроса около 30 000 сотрудников примерно 1000 американских компаний (Craig Eric Schneier, 1998) были получены следующие интересные цифры: 70% работников не имеют четкого представления о том, каких результатов от них ожидают их руководители; 64% компаний не обучают своих менеджеров тому, как проводить оценку исполнения (аттестацию); 75% рабочих и менеджеров отметили, что они могли бы работать намного эффективнее и результативнее; 64% менеджеров хотели бы лучшей обратной связи от своих руководителей; 70% работников никогда в своей жизни не обсуждали результаты и проблемы своей работы со своими руководителями.

Почему сложилась такая ситуация? Почему мы недовольны теми системами и процедурами аттестации, которые работают в наших компаниях? Почему аттестация превратилась во многих компаниях в формальность или вообще не проводится? Попытаемся ответить на этот вопрос, разобравшись с целями аттестации/ оценки исполнения и проанализировав методы, с помощью которых мы пытаемся этих целей достичь.

Оценка исполнения (аттестация, performance appraisal) — это формализованная система периодической проверки и оценки исполнения должностных обязанностей отдельным сотрудником или группой с целью определения справедливого вознаграждения, определения проблем, которые мешают сотруднику эффективнее выполнять работу, поиска путей решения этих проблем, в т. ч. определения потребностей в профессиональном обучении, определения потенциальных возможностей для развития карьеры.

Российские и украинские компании, с которыми я работал, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):

• формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
• формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
• определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
• получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
• определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
• доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
• контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
• определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
• предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
• предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы.

Все перечисленные цели, кроме, пожалуй, двух первых, заслуживают внимания и ориентированы на достижение нашей основной цели: повышение результативности и эффективности работы сотрудника и компании.

Посмотрим, что у нас есть и как работает система оценки исполнения на практике:

• большая часть сотрудников и их руководителей воспринимает аттестацию или как пустую бюрократическую формальность, не заслуживающую их внимания (поэтому не проводят оценку), или представляющую собой неизбежное зло (поэтому заполняют формы не утруждая себя проведением интервью, наблюдениями, ежедневным документированием и т. п.);
• если даже процедура аттестации проводится всерьез, она проводится раз в год, что дает лишь статичную картину результатов работы, а что-либо менять или корректировать уже поздно;
• мы пытаемся достичь всех целей сразу, в процессе одного короткого интервью или с помощью одной анкеты.

Представьте себе, что Вы — сотрудник, который проходит процедуру аттестации. Вы знаете, что по результатам интервью с Вами, Ваш руководитель примет решение о том, повышать ли Вам зарплату, выдавать ли премию, и в каких размерах. Кроме того, эти результаты будут использованы для отбора подходящего кандидата через месяц, когда появится вакантная должность заместителя по…, к которой Вы стремитесь. Естественно, что Вы постараетесь показать себя с самой лучшей стороны и умолчать обо всех проблемах, конфликтах, слабых сторонах и т. д. И больше половины целей, перечисленных выше, не достигаются. В первую очередь, не выявляются и не решаются проблемы, не используются те возможности и резервы повышения результативности и эффективности, которые компания могла бы использовать.

Поэтому, вместо формальной системы аттестации лучше использовать оценку исполнения по показателям, периодически обсуждая результаты с сотрудником и давая обратную связь. Обратная связь (feedback) от руководителя, от коллег, от внутренних клиентов важна для исполнителя, поскольку помогает понять проблемы и улучшить свою работу, полнее и лучше удовлетворять своих внутренних клиентов и стейкхолдеров. Обратная связь помогает исполнителю понять, что от него требуется: помните детскую игру, где нужно было найти какой-нибудь спрятанный в комнате предмет, ориентируясь на реакцию «тепло-холодно» от своих товарищей? Отсутствие обратной связи, к тому же, не только дезориентирует, но и демотивирует работника.

Обратная связь должна даваться, получаться, использоваться постоянно, причем даваться неформально и всеми (360º-обратная связь) внутренними клиентами исполнителя, включая руководителей и подчиненных исполнителя (если есть). Еженедельная, ежемесячная и ежеквартальная обратная связь может уже даваться в виде формальных событий, таких как встречи, совещания и т. п., где сотрудников информируют о результатах их работы и результатах компании в целом. Ежегодная обратная связь — это наиболее формальная обратная связь в виде публикаций годовых результатов в отчетах, информационных листках, мемо, выступления на Собрании акционеров и т. д.

Нужно ли дополнительно оценивать знания, умения, навыки, компетенции сотрудника на ежегодной (или чаще проводимой) аттестации? Вопрос, конечно, спорный. Мое мнение, основанное на почти двенадцатилетнем опыте работы в консалтинге с различными бизнесами — оценивать нужно результаты. Наличие знаний, навыков, умений необходимо для достижения поставленных результатов. Так что, оценивая результаты, мы убеждаемся в их наличии. А знания, навыки, умения, не используемые для достижения результатов не являются активом компании. Тем не менее, Вам нужно владеть оперативной (точно не раз в год! Может быть, раз в полугодие или раз в квартал) информацией о том, насколько Ваши подчиненные соответствуют перечню «гигиенических» знаний и навыков, чему их нужно обучать, а также какие знания и навыки им нужны для повышения их результативности, роста их показателей продаж. Об оценке того, «насколько хороши» Ваши подчиненные, здесь не упоминается. Оценить их, как сказано выше, можно только сравнив их показатели и увидев проценты достижения плана и проценты роста.

Знания и навыки, наличие или отсутствие которых Вы определили с помощью аттестации, определяют будущую эффективность и результативность сотрудника. Поэтому, проведение аттестации, анализ ее результатов и обучение по ее результатов, не менее важны, чем регулярная обработка и анализ показателей, обсуждение результативности и устранение проблем и барьеров в продажах.

Аттестацию нельзя смешивать с оценкой исполнения, оценкой результативности и эффективности сотрудника. Как минимум потому что, когда человека оценивают, он/она пытается ярче показать свои сильные стороны и скрыть слабые. А для определения того, какая помощь нужна сотруднику, чему его/ее нужно обучать, нужно видеть в том числе и слабые стороны сотрудника. Одновременно и то и другое увидеть невозможно, поэтому, при смешении целей аттестации обычно не достигается ни одна из целей. Поскольку оценку исполнения Вы легко делаете с помощью системы управления по показателям или управления по целям, от аттестации Вам нужна лишь цель развития и обучения. Если формальная регулярная аттестация, проводимая отделом кадров, Вам может помочь достичь этой цели, скооперируйтесь с отделом кадров. Определите тот список знаний и навыков, которые необходимы сотруднику, определите способы оценки/контроля и способы обучения. Если же аттестация, проводимая отделом кадров, абсолютно формальна, проводите свою.

И не забывайте, что кроме оценки результативности по показателям и кроме аттестации знаний и умений, сотрудникам важна еще и оперативная обратная связь с Вашей стороны, неформальное общение, комментарии, обсуждение их результативности и Ваших комментариев. Это именно Ваша функция и обязанность, и ни тренеры, ни консультанты, ни отдел кадров не сможет сделать что-либо подобное за Вас.

Борис Жалило
По материалам «Управление персоналом»