Замкнутый, молчаливый, избегающий корпоративных увеселений, но такой классный профи, который не умеет и не желает работать в команде. Как найти ключ к его сердцу и расположить к компании?

Начальники отделов называют их «сложными в эксплуатации». «Странный какой-то», — вторят коллеги. Но каждый признавал, что лучшего специалиста найти практически нереально. И поэтому прощали ему многое: и угрюмость, и отстраненный вид, и неизменный неказистый джемпер, и даже привычку запирать все ящики своего рабочего стола на собственноручно приспособленные для этого задвижки и замочки.

Единственной причиной, по которой можно допустить существование в коллективе «одиночки» — считают эксперты, — является сильно отличающаяся от остальных сотрудников профессиональная подготовка. Намного более высокий уровень квалификации, абсолютно другое направление подготовки либо неординарное творческое мышление.

И надо заметить, этой причины бывает вполне достаточно, чтобы всерьез задуматься о разработке специальной системы мотивации, учитывая особенности таких профи. «Бизнес — это процесс, в котором важна победа, а не участие. А победителей, как известно, не судят. Многие руководители прежде всего ценят результат. И потому способы, которыми он достигается (конечно, если они законны), отходят на второй план. Творческие люди очень часто оказываются некомандными игроками, и если мы хотим получить от них творческий результат, с психологическими особенностями приходится считаться.

Человек-процесс

Большинство «одиночек» — люди шизоидного склада (шизоидность нельзя путать с шизофренией, так как это означает не заболевание, а набор специфических личностных характеристик: замкнутость, склонность к теоретизированию, проблемы коммуникации). Зачастую люди подобного типа выбирают технические специальности, где общение с коллегами сводится к необходимому минимуму. При этом нередко происходит так, что, остро нуждаясь в признании, но не умея получать его в обыденном общении, они с головой уходят в профессию. И таким способом компенсируют свою недостающую способность к адекватному общению и выражению эмоций, становясь великолепными профессионалами, по-настоящему увлеченными своим делом.

Их энтузиазм, готовность тратить неимоверное количество сил и времени на решение задач, способность находить оригинальные и неповторимые способы достижения цели выделяет их из числа прочих. В глубине души «одиночки» уверены в своей гениальности, но крайне болезненно переживают любое событие, которое может заставить окружающих усомниться в этом. Если порученное дело кажется им важным и интересным, они выполнят его исключительно серьезно и ответственно. Однако если речь идет о написании отчета или подготовке документов для контролирующих органов, нужных только начальству, — такому человеку может быть настолько сложно преодолеть возмущение бесполезностью этого занятия и внутреннее сопротивление, что он может откладывать задание на последний день. Но тем не менее подобное поручение может остаться невыполненным из-за болезни или другой вполне «уважительной» причины.

Естественно, и у лояльности к «одиночкам» есть подводные камни. Таких сотрудников иногда проблемно контролировать, получать от них необходимую отчетность, добиваться тех самых результатов без взаимодействия с командой.

Поэтому, зная об этой особенности «одиночек», руководителю стоит ранжировать поручения по степени важности, не настаивая на выполнении тех, которые не относятся к категории основных обязанностей. К примеру, из «одиночек» очень редко получаются хорошие наставники. Людям такого склада тяжело работать с группой. Их раздражают любопытство, легкомыслие и поверхностные вопросы, ведь сами-то они обычно доходят до всего своим умом. Поэтому поручать «некомандым игрокам» обучение молодежи довольно бесперспективно, гораздо лучше привлекать их в качестве экспертов при разработке программ обучения — и строгих и бесстрастных экзаменаторов впоследствии.

Также следует учитывать, что «одиночкам» тяжело переключаться и делать несколько дел одновременно. Но если дать такому человеку возможность сконцентрироваться на выполнении одной-двух важных задач — они будут выполнены на пять с плюсом.

Для сотрудников такого типа может быть мучительна и невыносима необходимость обговаривать с руководством каждый свой шаг и отчитываться по каждому этапу во время выполнения работы. Это их «отвлекает» и может быть воспринято как недоверие руководства, что может стать серьезным демотивирующим фактором.

Мотивация: держать дистанцию

Достаточно весомым мотивирующим фактором для некомандного сотрудника является возможность самостоятельно планировать и контролировать ход выполнения проекта, выбрать удобный график работы. Поэтому непосредственный руководитель «сложного» подчиненного должен быть готов, например, разрешить «одиночке» работать по свободному графику. Но при этом начальник должен согласовать с ним план-график завершения того или иного этапа работ.

Также большое значение для «одиночки» может иметь возможность ограничить свою территорию в пространстве офиса. Если уборщица ненароком решит освободить стол такого сотрудника от грязных чашек и пепельниц, это может быть воспринято как вражеское вторжение в его миропорядок. Ну а если кому-то из сотрудников понадобится в отсутствие хозяина включить его компьютер или взять со стола книгу — это может стать настоящей катастрофой. Поэтому лучше всего провести разъяснительные беседы с подчиненными на тему, как нужно общаться с таким офисным «соседом».

Кроме того, пустые разговоры с коллегами отвлекают «одиночек» от дела, и, следовательно, пресекаются. Поэтому они часто игнорируют любые попытки наладить с ними контакт. В связи с этим, хорошей мотивацией для индивидуалиста будет изолированное рабочее место: отдельный кабинет или перегородки между столами. Если у вас в компании есть несколько сотрудников, предпочитающих работать самостоятельно, можно поместить их всех в один кабинет. Таким образом, вы создадите комфортные условия работы для всех. «Одиночки» работают в тишине и покое, а остальные сотрудники не страдают от молчания в ответ на вопрос «как дела?».

Любые действия, направленные на то, чтобы подчеркнуть особое отношение к таким сотрудникам, воспринимается ими как показатель признания заслуг и становятся лучшим мотиватором. Индивидуалисты очень чувствительны к статусным поощрениям и знакам внимания — специальному месту на парковке, собственному ключу от кабинета, возможности не соблюдать дресс-код. Деньги интересуют их значительно меньше. Такие люди очень нуждаются в признании. В том, чтобы кто-то отмечал их заслуги, ведь сами они не умеют презентовать себя миру, страдают от этого и поэтому очень уязвимы.

Именно поэтому, несмотря на свою внешнюю недоступность и неприступность, «одиночки» остро нуждаются в признании. Работа — это их жизнь, самая значимая (а иногда и единственная) сфера их реализации. Даже если реакция на похвалу начальника внешне выразится в иронической ухмылке «непризнанного гения», в глубине души он будет ликовать и готовится к новым свершениям.

Особый случай

Как правило, такие сотрудники трудятся над проектами самостоятельно, не требуя, а порой даже отвергая предложенную помощь. Они ориентированы на задачу, имеют внутренний тип референции и настроены получать вознаграждение по результатам своей собственной работы. Именно с последней особенностью может быть связано настороженное, а иногда и враждебное настроение коллектива по отношению к «одиночке». И сложность тут в том, что индивидуалист никогда не станет прилагать усилий, чтобы пропиарить свою деятельность среди коллег. Большинство сотрудников плохо понимают, чем он занимается и за какие такие заслуги для него действует «индивидуальная мотивационная программа». И в этом случае PR-функция ложится на плечи непосредственного руководителя «одиночки». По завершении каждого проекта можно запрашивать у своего подчиненного отчет по выполненной работе и проводить мини-презентацию по результатам проекта. Это поможет ознакомить остальных коллег с работой «одиночки» и сформировать позитивное к нему отношение со стороны коллектива.

Разумеется, таким работником сложно управлять, он независим, не приемлет критики, требует индивидуального подхода в мотивации. Поэтому «если руководитель хочет и может позволить себе риск работать с некомандными игроками, давая послабление по части некоторых корпоративных правил, ему придется жестче с них требовать и в случае нерезультативности возвращать «в строй» или расставаться. Однако, с другой стороны, у каждого сотрудника есть возможность поучиться у индивидуалиста самостоятельности и креативности, а высокий профессионализм может сделать его практически незаменимым.

Большой вопрос

Как контролировать: в случае если предоставить полную самостоятельность нет возможности, осуществлять контроль также следует в индивидуальном режиме, не привлекая такого сотрудника-«одиночку» к общему «разбору полетов» на собраниях и совещаниях.

Как мотивировать: уделять большее внимание «статусным» вещам, подчеркивающим значимость и индивидуализм такого сотрудника: предоставлять максимум самостоятельности при планировании работы, послабление в соблюдении дресс-кода, при необходимости — возможность работать по индивидуальному графику, посещение семинаров и конференций и пр. Материальные аспекты при разработке программы мотивации такого сотрудника могут быть на третьих и четвертых позициях.

Как оценивать результаты: по законченному продукту. При этом стоит обращать внимание не только на продуктивность, но и глубину проработанной проблемы, внесение инновационных решений. В процессе работы над задачей «одиночка» может очень детально проработать все возможные подходы к поиску решения, и ознакомление с ними может позволить избежать ошибок другим, более поверхностным работникам.

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»