Кризис вскрыл конфликты, ранее тлевшие в компаниях. В итоге напряжение в отношениях между сотрудниками возросло, равно как и конкуренция.

Место действия — офис крупного украинского холдинга. Время действия — февраль 2009-го. После первой волны сокращений сотрудники осознали, насколько зыбко их профессиональное и материальное благополучие. Тем более что высшее руководство компании однозначно озвучило свое отношение к кадровой политике — «выживут сильнейшие». И тогда вполне толерантный коллектив превратился в пауков, закрытых в банке.

От слаженной командной работы не осталось и следа. Но зато «одиночки» смогли проявить себя в полной мере. Тогда руководству компании пришлось принять специальные меры, чтобы снизить накал конкурентной борьбы в подразделениях, где это мешало работе, и оставить все по-прежнему там, где соревновательная атмосфера стимулировала к достижениям. Естественно, пришлось учитывать и личностные качества каждого из ключевых сотрудников.

Человек соперничающий

По мнению этологов, изучающих инстинктивные модели поведения, определенная иерархичность присуща всем существам, живущим группами. А члены группы постоянно борются между собой за повышение своего ранга, который позволяет получать лучшую пищу, возможности для размножения и прочие блага. Но если у животных высокое положение обусловлено физической силой и внешними признаками (большой яркий гребень петуха, хвост павлина, рост медведя), то у людей особое значение имеют совсем другие качества.

Известный психолог Владимир Леви назвал эту черту «силой наглости», утверждая, что именно уверенность индивида в собственном превосходстве заставляет окружающих уступать. Однако если копнуть немного глубже, окажется, что люди по-разному реагируют на конфликтную ситуацию. И чем больший дискомфорт человек испытывает, находясь в ситуации острого или перманентного конфликта, тем больше он идет на уступки и тем ниже его ранговый потенциал в иерархии. Если человек с решимостью и упорством способен заниматься внутригрупповой борьбой, можно говорить о его потенциальных способностях занять высокое место. Именно эту способность, в зависимости от поставленных задач и представлений, специалисты по персоналу называют то лидерскими качествами, то стрессоустойчивостью, то духом соперничества.

Этологи утверждают, что именно устойчивость к конфликтам является базисом для того, чтобы индивид состоялся как лидер. В то время как социальный интеллект, харизма, удачливость и другие черты, обычно присущие лидеру, лишь дополняют умение бороться за место под солнцем. При этом ученые считают, что у людей эта способность на две трети обусловлена врожденными качествами, и на одну треть — обстоятельствами, которые могут способствовать раскрытию и даже усилению исходных задатков. Ну а что касается значимости этого качества для бизнеса, то ее трудно переоценить.

Все выше

Склонность к соперничеству, как правило, связана с такими позитивными и востребованными качествами, как активность, инициативность, ориентация на достижение успеха. Но высокий уровень склонности к конкуренции может проявляться в излишней амбициозности, конфликтном поведении. А это зачастую работодателем не приветствуется.

Поэтому важно правильно оценить конфликтную устойчивость и стиль межличностных взаимоотношений человека. И делать это необходимо с оглядкой на позицию, которую будет занимать специалист, а также специфику его работы — будет ли он взаимодействовать в команде либо же принимать огонь на себя. В ходе интервью важно оценить даже не столько склонность к соперничеству, сколько определенные стереотипы поведения в ситуациях конкуренции. Для этого можно сказать кандидату, что в компании, на работу в которой он претендует, достаточно высокая внутренняя конкуренция между сотрудниками.

И поинтересоваться — сталкивался ли он с такими особенностями работы ранее, как он относится к внутренней конкуренции, какие формы конкурентной борьбы считает оправданными, а какие недопустимыми. Дайте кандидату свободно высказаться по данному вопросу. Таким образом, будет нетрудно понять, какие мотивы движут этим специалистом в конкурентной борьбе, какие методы и формы для него приемлемы, а какие — нет.

Впрочем, иногда компании, ориентированные на агрессивные продажи и работающие в высококонкурентных сферах, искусственно поддерживают напряженное соперничество между сотрудниками, так как это приносит им ощутимую выгоду. И нередко используют прием, который в среде специалистов по персоналу называется «гонкой». Его суть состоит в том, что среди кандидатов на вакансию или сотрудников во время сокращения устраивается соревнование, в результате которого остается один или несколько самых стойких и эффективных. Однако у этого метода есть ограничения. Так как он годится только для отдельных категорий сотрудников — сейлзов, страховых и коммерческих агентов, личные результаты работы которых очевидны и измеримы.

Но если речь идет о необходимости командной работы, такие методы совершенно неприемлемы, так как большое количество склонных к конкуренции сотрудников способно превратить предприятие в серпентарий.

Не перестараться

Для того чтобы внутренняя конкуренция не мешала развитию компании, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, однородность персонала, который вступает в конкурентную борьбу. Естественно, что конкуренция между менеджерами по продажам или продавцами-консультантами более оправдана, чем соперничество между коммерческим и финансовым директорами. Причем однородность должна выражаться и в равных стартовых условиях: ресурсах, критериях оценки и т. д.

Еще одним фактором, определяющим «пользу» внутренней конкуренции является стадия развития компании. В молодых, активно развивающихся компаниях польза от соревнования между сотрудниками могла бы быть огромной. Но из-за нестабильной внутренней структуры и системы управления процесс часто может выходить из-под контроля и вместо дивидендов приносить потери. Поэтому вся энергия, направленная в русло конкурентной борьбы, должна стремиться к конструктивным целям: выполнить работу максимально качественно и быстро либо привлечь максимальное количество клиентов. Если же цели деструктивны, это приводит к тому, что вместо выполнения своей работы сотрудники ищут ошибки в работе соперников, а иногда и мешают работе, откровенно вставляя палки в колеса.

Если вернуться все к тем же биологическим предпосылкам, окажется, что возможны два варианта консолидации группы. Первый основан на жестком подчинении лидеру, второй предполагает альтруизм членов группы. Первый вариант построен на базовых инстинктах, поэтому очень устойчив. Однако он малоэффективен для реализации сложных форм совместной деятельности.

Поэтому основным примером ситуации, в которой конкурентные отношения не принесут пользы, является любая командная работа, когда общий результат складывается из усилий и талантов каждого члена команды. Как правило, в грамотно подобранной команде конкуренция возникает редко. Каждый четко знает свою функцию и делает именно то, что у него получается наилучшим образом. Наиболее эффективным способом борьбы с конкуренцией в командах является анализ функций всех членов команды с последующей коррекцией распределения зон ответственности в случае, если они дублируются.

Негативный эффект внутренней конкуренции проявляется в первую очередь в том, что коллектив как таковой перестает существовать, а сотрудники направляют свою энергию не на решение рабочих задач, а на отслеживание действий соперников. При этом в компании с высокой внутренней конкуренцией текучесть кадров обычно превышает все мыслимые пределы. Так как вполне профессиональные сотрудники, не отличающиеся высокой толерантностью к конфликтам, не способны выжить в накаленной атмосфере.

Тесты на склочность

Методики, позволяющие определять стиль межличностных отношений и особенности поведения в конфликтных ситуациях:

• метод диагностики межличностных отношений (ДМО в модификации Л. Н. Собчик);
• методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению Томаса Килмана;
• методика диагностики доминирующей стратегии психологической защиты в общении В. В. Бойко;
• тест «Самооценка направленности контакта»;
• тест «Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам»

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»