Как показывает практика консалтинговых компаний, несмотря на то, что ассессмент-центр стал в последнее время популярен, консультантам по-прежнему приходится не только объяснять некоторым HR-менеджерам, каковы особенности этого метода и чем он отличается от других способов оценки персонала и аттестации, но и предостерегать их от неправильных действий при заказе или проведении ассессмента. Рассмотрим подробнее наиболее типичные ошибки.

Применение ассессмента без необходимости

Ассессмент нужно проводить в следующих случаях:

1. В организации развиваются новые направления, ставятся дополнительные цели и задачи, и необходимо выделить тех руководителей, которые способны с ними справиться.
2. Компания стремится выйти из кризиса, и ей нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные менеджеры.
3. Необходимо определить причины плохой результативности работающей команды.

В остальных случаях при реализации оценки персонала целесообразнее применять только элементы ассессмента. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода, являющегося достаточно сложным и дорогим. Время и деньги на его осуществление будут потрачены напрасно, если стоящие перед компанией задачи можно решить с меньшими затратами, применяя другие HR-технологии (анкетирование, тестирование, интервьюирование).

HR-директор крупной производственной компании заказал ассессмент трех сотрудников по четырем компетенциям. Консультантам удалось убедить его в том, что для решения такой узкой задачи нет необходимости в столь объемном методе, как ассессмент, а достаточно провести оценку с помощью интервью по компетенциям и диагностику личностного потенциала работников.

Непродуманность последствий ассессмента

Ассесмент должен показать пути улучшения работы компании, а не создавать новые проблемы. Сама процедура непривычна для сотрудников, поэтому еще до начала ее проведения им нужно объяснить ее цели и предполагаемый результат. Обязанность руководителя — позиционировать предстоящее мероприятие так, чтобы сделать его рабочим инструментом, а не источником тревоги и поводом для сплетен о плохом состоянии дел в компании. Ему необходимо оценить, насколько экологичны для каждого из сотрудников и для всего предприятия те цели, которых нужно достичь с помощью ассессмента, не приведет ли их реализация к проблемам.

Руководитель торговой организации обратился в консалтинговую компанию с просьбой провести ассессмент, цель которого состояла в том, чтобы часть персонала поняла свою несостоятельность и покинула компанию. Попытка отговорить его от такой постановки вопроса, предупреждение о возможных рисках (оценка сама по себе вызывает напряжение в коллективе, а жесткий ассессмент может привести к негативной реакции) ни к чему не привели. Получив отказ в одной консалтинговой фирме, он обратился в другую, где консультанты согласились на проведение данной процедуры. В результате заявленная цель была достигнута — некоторые сотрудники действительно ушли, обидевшись на руководство. Но побочный эффект заставил директора задуматься о правильности постановки задачи: те люди, которых он вынудил уйти, «увели» и часть бизнеса. Если бы он последовал рекомендации и не проводил ассессмент с такими целями, а для решения своих вопросов выбрал другой метод, например, организационный консалтинг, который помог бы разобраться в существующих проблемах, не «травмируя» ценные кадры, это было бы полезнее для его бизнеса.

Неправильный подход к подбору и подготовке внутренних экспертов

Многие руководители понимают, что ассессмент в их компаниях предстоит проводить не один раз, поэтому стараются сэкономить деньги и осуществить эту процедуру своими силами. Они обращаются в фирмы, которые занимаются кадровым консалтингом, с просьбой за один-два дня подготовить соответствующих специалистов. Главной ошибкой в данном случае становится неправильный подход к подбору людей на роль экспертов для проведения ассессмента и несерьезное отношение к их обучению.

За два дня можно в минимальном объеме подготовить на эту позицию только тех представителей компании, которые имеют базовые навыки подготовки и проведения групповой работы, предъявления тестовых заданий. Желательно, чтобы у выбранных людей было психологическое образование. Как правило, сотрудники с таким набором компетенций встречаются редко. Если же на роль экспертов «назначаются» (что бывает достаточно часто) те работники, в обязанности которых входит оценка персонала, то за короткий срок сделать из них квалифицированных специалистов сложно.

Подбор кандидатов необходимо проводить с максимальной тщательностью, обучение должно быть системным, нельзя забывать и о мотивации экспертов к ответственной и качественной работе. Только в этом случае данные, полученные в результате проведенного внутренними специалистами ассессмента, будут соответствовать действительности.

Привлечение внутренних экспертов к оценке топ-менеджеров

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать, когда оцениваются менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. При проведении ассессмента представителей топ-состава требуются внешние специалисты. Эта необходимость диктуется тем, что внутреннему эксперту очень сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать его результаты, чтобы избежать возможной негативной реакции начальства впоследствии. Как показывает практика, исключить подобные искажения удается очень редко.

Таким образом, чтобы получить точные результаты ассессмента, при работе с топ-менеджерами рекомендуется привлекать специалистов компании-провайдера.

Неправильный выбор провайдера и нечеткая постановка задачи

В привлечении внешних экспертов есть несколько неоспоримых преимуществ: независимость, объективность, беспристрастность оценки. Многое зависит и от правильного выбора компании-провайдера. Несмотря на то, что услуга ассессмент-центра представлена на российском рынке более 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированного проведения процедуры, до сих пор не существует. Поэтому в многочисленных консалтинговых компаниях делается различный акцент на компоненты ассессмента: в одних компаниях — на психологическом тестировании, в других — на профессиональных опросниках, а в-третьих — уделяют много внимания деловым играм. Каждая компания формирует свой набор компонентов, в зависимости от собственных представлений о правильности его проведения. А ведь под каждую из обозначенных заказчиком целей нужен индивидуальный набор методов оценки.

Руководитель организации заказал ассессмент-центр компании-провайдеру. От попыток консультантов выяснить детали отмахнулся: «Вы знаете, что надо делать, подготовьте стандартный ассессмент». Результатами работы директор был очень недоволен и стал искать другого провайдера. На вопросы о том, что его не устроило, отвечал: «Мы хотели выявить профессионально важные качества, а консультанты провели тестирование!». Выяснилось, что, выбирая провайдера, руководитель не учел разницу между применяемыми специалистами этой компании методами и собственным представлением о правильности проведения процедуры, а также не рассказал, чего именно он ожидал в итоге, какие параметры нужно было оценить в первую очередь.

Таким образом, для получения точных результатов при выборе провайдера следует выяснить, каким методам оценки в данной организации отдается предпочтение.

«Политические игры» с провайдером

Еще одна серьезная ошибка, которую совершают заказчики в начале сотрудничества с провайдером, — попытка скрыть важную для работы консультантов информацию. Иногда руководителю трудно быть честным со специалистом, проводящим ассессмент: это может быть болезненно для его авторитета и небезопасно для бизнеса компании. С другой стороны, если на этапе запроса предоставить неверные сведения, велик шанс получить не те результаты, которые ожидаются. Какими бы секретными ни были цели проведения ассессмента, консультанты должны о них знать, поэтому нужно выбирать такую консалтинговую фирму, которой без сомнения можно доверить конфиденциальную информацию.

Руководитель компании заказал ассессмент с тайной целью уволить после него половину сотрудников, но от консультантов это скрыл. Если бы представители провайдера узнали о его намерениях заранее, то предложили бы более эффективные и безболезненные методы решения этого вопроса, а скорее всего, посоветовали бы другие способы устранения существующей кадровой проблемы, поскольку именно в этом случае ассессмент был бесполезен, т. к. по его результатам, в отличие от итогов аттестации, по закону уволить человека нельзя. Руководитель потерял много времени, сил и денег на процедуру, которая не привела к нужным для него последствиям.

Честность в отношениях с провайдером — залог получения ожидаемого результата.

Непродуманное использование итогов ассессмента

Начиная данный проект, руководитель должен иметь точное представление не только о его результатах, но и — что более важно — как они будут использованы в дальнейшем. К сожалению, часто именно на этом этапе происходит «подмена понятий», и итоги ассесмента, который проводился для решения одной задачи, привязывают к достижению других целей. Так, если это оценочное мероприятие планируется для определения потенциала сотрудников компании, то и его результаты нужно использовать только для того, чтобы планировать работу именно с выявленным потенциалом персонала.

Все рекомендации, предложенные в этой статье, можно свести к одной: каким бы способом ни проводился ассессмент-центр — силами внутренних экспертов или с помощью консультантов компании-провайдера — применять его нужно, как и любую HR-технологию, продуманно и осторожно, заранее просчитывая все шаги, прописывая все ожидаемые результаты и простраивая этот процесс так, чтобы в финале получить именно запланированные результаты без побочных эффектов.

Бывают случаи, когда руководитель компании, заказав ассессмент для оценки потенциала менеджеров среднего звена и получив определенные результаты, решает «заодно» уволить некоторых сотрудников из их числа. Этого делать нельзя: в лучшем случае человек уйдет, в худшем — руководству придется встретиться с ним в суде, т. к. согласно законодательству единственной процедурой оценки деятельности персонала, после которой можно уволить работника, является аттестация. Для ее проведения существуют другие стандарты.

По материалам IR-sintez