Оценка персонала в разных ее вариантах является неотъемлемой частью современной системы HR. Однако сегодня не существует убедительных доказательств того, что проведение аттестации, например, действительно мотивирует и развивает персонал. Парадоксы оценки персонала — тема данной статьи.

Начнем, пожалуй, с того, что постоянная оценка эффективности работы сотрудников является ежедневной обязанностью непосредственного руководителя каждого работника. Так было и 100, и 500, и 1000 лет назад. Исторически такая оценка предоставляется в форме обратной связи, когда начальник объясняет подчиненному, чем он доволен, чем не доволен, что и как можно и нужно изменить в работе.

Ключевые аспекты аттестации

Приблизительно в 50–60-х годах прошлого столетия приобрела популярность оценка как выделенный процесс управления персоналом. Стали появляться различные методики оценки и появилась должность менеджера по оценке и развитию. Причем этот процесс происходил как на Западе, так и на территории бывшего СССР. Правда, у нас из всех форм оценки признавалась только аттестация. И, кстати, сегодня только аттестация законодательно закреплена в Украине как форма оценки персонала. По результатам аттестации, например, можно на законных основаниях уволить сотрудника, чего нельзя сделать по итогам метода «360 градусов» или какого-либо другого.

А что же было результатом аттестации? У нас в стране по результатам аттестации присваивался новый разряд или квалификация (выше или ниже), а это, в свою очередь, приводило к изменениям в оплате труда согласно принятой тарифной сетки окладов.

Цель оценки: стороны медали

Какова цель проведения оценки персонала в компаниях сегодня? Их всегда две: декларируемая (развитие персонала) и фактическая (анализ эффективности существующей системы мотивации). Теоретически результатом оценки должен быть индивидуальный план развития сотрудника, который он полностью принимает. Фактически по результатам оценки принимаются решения об изменениях в начислении заработной платы (трансформируется сама система начисления или размер выплат) или даже увольнении работника.

Итак, разберемся по порядку — каковы основные противоречия современной практики оценки персонала?

Парадокс 1. Результаты оценки не связаны с системой мотивации

Если сотрудник старался, готовился к оценке, честно зарабатывал баллы, весь год выкладывался на полную, был признан лучшим работником года… А в ответ получил скромное «Спасибо». Как это послужит его дальнейшему развитию в данной компании?

Парадокс 2. Сам факт оценки еще не мотивирует к работе и развитию

Если целый год работы, поисков и находок, ошибок и достижений, сомнений и успехов сотрудника укладывается компанией в одну сухую цифру, это точно не о развитии. Это — настоящая демотивация.

Парадокс 3. Люди не хотят получать оценку своей работы

Так уж повелось еще со школьных времен, что, слыша слово «оценка», наш организм переходит в режим «защита». Вспомните, что происходит в кругу врачей или юристов, чьи гонорары зависят от рейтинга и результативности, особенно за рубежом. Они просто не берутся за трудные случаи: «Шанс победить всего 30%? Это не ко мне». Сотрудник, который озабочен своей оценкой, будет браться только за то, что он хорошо умеет делать. Он не рискнет попробовать что-то новое, поскольку на этапе обучения его наверняка поджидают неудачи, разочарования и критика коллег и руководства. Кто сам себе враг?

Парадокс 4. Оценка не показывает объективно «плюсы» и «минусы»

Начнем с того, что «объективное» видение — это вообще из области фантастики. Человек по своей сути — существо субъективное. И те, кого оценивают, и те, кто оценивает. Откуда возьмется объективная оценка? Но и это еще не все. Чем выше сотрудник по должности, тем сложнее оценить его эффективность. Руководитель среднего и особенно высшего звена периодически принимает стратегические решения, результат которых станет очевиден только спустя 5–10 лет. Кто сегодня может оценить эффективность его решений? У всех еще живы в памяти результаты рейтингов топ-100 менеджеров, которые по оценкам специалистов (это важно, что именно хорошие, грамотные, признанные в своей области профессионалы дали такую оценку), были названы лучшими, а через полгода банки, которыми они руководили, обанкротились.

Парадокс 5. Оценка персонала не поддерживает лучших сотрудников

На самом деле лучшие сотрудники всегда будут недооценены. Вы слышали когда-то отзыв о каком-то сотруднике, что он «на голову выше остальных»? А как это выразить в оценке? Ему одному по 100-балльной шкале поставить 95, его ближайшим «преследователям» — от 75 и меньше? Это сильнейшая демотивация для всех сотрудников. А может и он заработает только 80 баллов? Ведь и на работу иногда опаздывал, и начальству грубил, а некоторые поручения вообще проигнорировал. Мы же оцениваем все в комплексе: «Не командный он игрок, не командный… Да, так выточить деталь или написать такую программу может только он. Но!..»

Причины востребованности

Если оценка персонала дает сомнительный результат, то почему о ней так много говорят и почему спрос на нее достаточно устойчив? Причин тут несколько.

Во-первых, оценка персонала — это достаточно новое веяние в управлении персоналом. Да-да, 50 лет — это совсем немного. Данные только накапливаются. Поиск продолжается. Появляются все новые и новые методы оценки, которые учитывают недостатки предыдущих, решаются проблемы, которые не смогли устранить существующие методики, при этом, обнаруживаются новые задачи, решить которые пока что нельзя.

Во-вторых, фактическим заказчиком оценки персонала часто является руководитель, собственник или инвестор, который задается вопросом «За что я плачу такие деньги?» Он требует подтверждения целесообразности вложений или ищет возможность сократить расходы. Результаты оценки для него часто важнее, чем для всех остальных, поскольку позволяют опереться на них в принятии стратегических решений. Если все сотрудники работают хорошо, выполняют поставленные задачи, а компания теряет свои позиции на рынке, значит, надо менять направление движения. Или наоборот: оплата достойная, условия для работы созданы, а сотрудники не выполняют поставленных задач. Значит, проблема в управлении, и ее можно и нужно решать.

По своему опыту могу сказать, что чаще всего сталкиваюсь именно с такими запросами собственников. И, как вы понимаете, развитие персонала здесь абсолютно ни при чем, хотя может декларироваться как основная цель оценки.

Надежный инструмент

Так что — оценка фактически не может служить развитию персонала? Мое убеждение: может. Более того, полагаю, что именно она единственная и служит. Только оценка эта должна быть непрерывной, а не завершенной. Каждый день, каждую неделю, а не раз в год или в полгода. Сотрудник из состояния «получить оценку» должен перейти в состояние «могу улучшить». Тогда человек не боится оценки, а действительно ждет ее, и корректирует свои действия в соответствии с новыми отзывами менеджера. Такой подход накладывает большую ответственность на непосредственных руководителей. Однако сегодня нет более надежного способа получить лояльный персонал, готовый обучаться, развиваться и завоевывать новые позиции на рынке вместе с компанией.

Ольга Сидор