Естественные оценочные механизмы

Мне довелось видеть разные подходы к оценке персонала, и не единожды непосредственно участвовать в разработке оценочных методов. Потратив несколько лет своей жизни на исследование данного вопроса, я могу с уверенностью сказать, что все оценочные практики, которые я наблюдал и о которых когда-либо слышал, объединяет одно — они не работают.

Это не значит, что оценки сотрудников не происходит. Проблема всех оценочных подходов в том, что они не выдерживают конкуренции с естественными оценочными механизмами.

О каких механизмах речь

1. Формирование собственного (оценочного) мнения — это в нашей природе, но в оценке персонала оно имеет свою специфику и вызвано необходимостью оценивать не просто какой-то объект, а человека. Именно оценка человека делает невозможным использование четких критериев и вынуждает нас использовать догадки, логику, собственный жизненный опыт, интуицию и т. п. Все эти не внушающие доверия инструменты — составляющие субъективной оценки, которую я и назвал выше естественной. И именно недоверие к ним заставляет внедрять нас методы искусственные. Однако это недоверие возникает не всегда, чаще всего, в силу вступает второй естественный механизм.

2. Опора на мнение доверенных лиц — это тоже естественный процесс, необходимость которого (в нашем вопросе) возникает, когда:

• У лица, принимающего на основании оценок решения, недостаточно информации о работе человека, которого необходимо оценить — они редко пересекаются по рабочим задачам.
• Происходит передача оценочной информации лицом, наблюдающим человека в работе, лицу, принимающему на основе оценок решения. Суть данного механизма в том, что доверие к результатам оценки обеспечивается доверием к источнику информации.

Оба этих механизма имеют свои ограничения:

1. Сформированное мнение обладает устойчивостью — тяжело меняется.
2. Круг доверенных лиц не может быть большим.

Эти процессы и ограничения вырисовывают естественный оценочный алгоритм, который волей-неволей запускает компания. Посмотрим на ситуацию глазами менеджеров:

• У нас есть естественная необходимость сформировать собственное мнение о человеке, но недостаточно информации для этого.
• Мы идем за информацией к доверенным лицам, но не можем таким образом охватить всю компанию, ведь круг доверенных лиц не может быть большим.
• Тогда, для обеспечения доверия к оценочной информации, мы вводим искусственные, назовем их «объективные», оценочные методы в противовес естественным субъективным.

Хочешь что-то спрятать, положи на самое видное место

Чем больше организация, тем больше людей находятся за пределами кругов доверия. Чем меньше человек взаимодействует с доверенным лицом, тем сложнее его оценить и тем острее встает вопрос обоснования оценок. Либо надо оценивать, не имея достаточной информации, рискуя ошибиться, либо запрашивать информацию у лица, к которому нет достаточного доверия.

С другой стороны этого же процесса — сотрудники, которые страдают от неизбежно возникающих при естественном порядке вещей субъективизма и предвзятости. Если вердикт руководителя относительно сотрудника печален, последним это воспринимается как приговор, так как сложившееся мнение обладает устойчивостью. Именно поэтому, при получении негативных оценок, у сотрудника появляется естественное желание «потребовать доказательства», чтобы не быть несправедливо осужденным. То есть, у сотрудников возникает тот же самый запрос обоснования оценки, что и у руководства.

Итого, сотрудники и менеджеры хотят одного и того же — удостовериться в верности оценок. Именно для этого, когда одного доверия к источнику информации недостаточно, вводятся объективные метрики, позволяющие повысить надежность оценочных результатов. Логика, объясняющая необходимость использования объективных оценочных методов, проста: если мы хотим устранить сомнения в верности (обеспечить доверие) к оценочной информации, то нужно проверять оценки, используя объективные метрики. Однако, исходная посылка*, без которой данная логическая цепочка окажется несостоятельна, от нас ускользает. Я уже трижды указал на нее, но практически уверен, что она осталась незамеченной. Чтобы выявить исходную посылку логической связи, надо понять, почему эта связь существует. Попробуем!

Если мы хотим устранить сомнения в верности (обеспечить доверие) к оценочной информации, то нужно проверять оценки, используя объективные метрики, потому что оценочная информация должна быть верной. Верность = Безошибочность. Как только мы готовы допустить ошибочность оценок, у нас отпадает необходимость проверять информацию для устранения сомнений, потому что точность оценки (верность информации) перестает иметь значение… Согласитесь, если верность оценок не имеет для нас значения, то можно опереться на субъективные мнения и расслабиться. Это будет естественный путь, однако он никого не устраивает. Мы стремимся не допустить ошибок в оценках, и, как это ни парадоксально, но именно это стремление ведет к катастрофическим последствиям.

Благими намерениями устлана дорога в ад

Чтобы не допустить ошибку, нам нужно тщательно проверять информацию. Отсюда берется колоссальная трудоемкость, на которую так часто жалуются менеджеры — чем точнее мы стремимся оценить людей, тем больше информации приходится собирать, и тем более обоснованной мы стараемся ее сделать. Чем больше информации, тем больше в ней противоречий, разрешить которые логически очень сложно, что заставляет нас возвращаться к естественным механизмам опоры на мнения доверенных лиц. Много сил впустую, но… Хуже всего, что анализируя всю эту информацию, руководители становятся нечувствительны к тревожным сигналам и упускают из виду самое важное.

Стараясь не допустить ошибок в оценках сотрудников, «мы»:

1. Тратим массу времени, чтобы собрать и проверить информацию.
2. Упускаем главное — за деревьями не видим лес. Переизбыток информации ведет к рассеиванию внимания руководителей, и в итоге оценочной слепоте. Стараясь избежать ошибок в принципе, они не замечают ошибок фатальных.
3. Не выявляем допущенных ошибок — когда ошибка допущена, все будет сделано, чтобы этого не заметить, ведь ошибки недопустимы.

Таким образом, использование объективных метрик, вызванное стремлением не ошибиться, не только не решает проблему доверия, но и усугубляет ситуацию. Однако естественный путь тоже нежелателен по рассмотренным выше причинам. Нас не устраивает ни одна из альтернатив, и чтобы найти решение, нам необходимо отказаться от Исходной посылки «Оценочная информация должна быть верной» — иными словами, надо позволить случаться оценочным ошибкам. Как это сделать?

Правильное использование известных методов

Я начинал свой трудовой путь в кадровом агентстве, где мы тщательно отбирали кандидатов, чтобы не опозориться перед заказчиком. Переход на внутренний рекрутинг ознаменовался для меня разрывом шаблонов — я увидел жизнь кандидата после найма. Мы принимали людей, которых раньше я бы не допустил даже до собеседования с руководителем. Я с ужасом предлагал им работу, а потом ошарашено смотрел, как они ее выполняют. Потому что:

а) не происходило никакой катастрофы;
б) большинство из них работали, как минимум, хорошо…

Идеальные кандидаты — это большая редкость, поэтому, как правило, по каждому соискателю идет принятие решения путем сопоставления имеющихся у него плюсов и минусов, вытекающих в риски. И существует один весьма результативный алгоритм действий в таких ситуациях:

1. Понизить порог вхождения, определив, что минимально необходимо для старта работ и не может быть развито в допустимые сроки, а что можно развить / изменить / улучшить.
2. Обозначить риски, которые мы видим, кандидату, и дать ему шанс попробовать, объяснив, что может не получиться и придется расстаться. Этот метод известен под названием «Испытательный срок».

Мои наблюдения показывают, что руководители, использующие такой подход (реальную практику испытательного срока), гораздо легче и быстрее формируют профессиональную команду, не в ущерб качеству нанимаемых людей. Увы, но все наши оценочные прогнозы очень похожи на гадания на кофейной гуще. Человек очень сложный и изменчивый объект оценки, и предугадать, насколько он будет успешен, крайне затруднительно. Поэтому не надо гадать, надо пробовать. Пусть оценочные ошибки случаются.

Боитесь последствий? Минимизируйте риски

Менторство / Наставничество — отличный способ минимизации рисков. Основная задача ментора для решения задач оценки персонала — это не только обучение, но и подстраховка человека. Помощь в преодолении мелких трудностей и защита человека и компании от фатальных промахов. Внедрение практики подстраховки с помощью наставников позволяет реализовать практику реального испытательного срока и принцип проверки людей в деле.

Когда мы перестаем бояться ошибок, именно принцип проверки людей в деле становится основополагающим не только при подборе, но и при оценке персонала. Я знаю, что это звучит банально, но как часто это реализуется на практике? Проверять людей в деле, значит давать им шанс проявить себя. Сколько раз вы видели, что людям не дают шанса?

Кроме страха последующих ошибок в работе, это вызвано еще и страхом бесконечного перебора людей на разные задачи, в соответствии с их пожеланиями, но:

1. Люди склонны прилагать больше усилий для выполнения работы, которая им нравится — это уже половина залога успеха.
2. Осознавая риск, браться за дело будут самые упорные и настойчивые.
3. Необходимо позволить случаться ошибкам, но это не значит, что надо дать произойти катастрофе — отсеять абсолютно непригодных людей, как правило, не составляет труда.
4. Уже существуют практики, например, в методологии разработки Agile, когда специалисты сами могут выбирать себе задачи. Это работает и никакого криминала не происходит.

Необходимо дать сотрудникам возможность влиять на выбор задач — это позволит реализовать принцип проверки людей в деле не только при подборе персонала, но и при оценке текущих сотрудников.

Предположу, что, несмотря на все вышесказанное, мысль об использовании практик испытательного срока и наставничества для оценки персонала может показаться несуразной. Логика тут простая. Надо победить страх оценочных ошибок. Он обусловлен последствиями, которые ошибки влекут за собой. Чтобы победить страх, необходимо устранить данные последствия. Если разобраться, их всего несколько видов, и предложенный подход позволяет избежать хотя бы часть из них.

Оценочные ошибки

Говоря бытовым языком, оценочных ошибок может быть всего две: «недооцененность и переоцененность». И каждая из них может проявляться в двух плоскостях:

1. Несоответствие задач, решаемых сотрудником его реальным возможностям.
2. Несоответствие получаемых «наград» (прямых /косвенных) реальным заслугам сотрудника.

Итого, мы имеем четыре вида проблем, вызванных оценочными ошибками:

	«Недооцененность»	«Переоцененность»
Задачи ≠ Возможности	1. Нереализованный потенциал Задачи < Возможности	3. Некомпетентность Задачи > Возможности
«Награды» ≠ Заслуги	2. Демотивация сотрудника «Награды» < Заслуги	4. «Переплата» сотруднику «Награды» > Заслуги

Рассмотрим «каждый квадрат» из таблицы выше.

1. Нереализованный потенциал

Ситуация, когда возможности (сумма навыков, способностей, мотивации) сотрудника не реализовываются. Оценить потенциальные возможности человека сложно, но не возникает проблем оценить человека, если вы видели его в деле (тот же принцип), потому что не возникает трудностей с тем, чтобы понять — можно доверить человеку задачу или нет, когда вы уже видели, как он с ней успешно справлялся. Я наблюдал немало «бездарных» руководителей, которые, однако, без труда справлялись с задачей выявления «рабочих лошадок», стоило тем лишь один раз успешно проявить инициативу.

При реализации принципа проверки людей в деле происходит естественное расширение кругов доверия по двум причинам:

• Уменьшение круга доверенных лиц вызвано тем же страхом допустить ошибку. Это делает необходимым выбирать из множества альтернативных точек зрения правильную. А принцип проверки людей в деле основан на допущении ошибок.
• Дав возможность людям проявить себя, менеджеры зачастую видят, что не произошло никакой катастрофы, и смиряются с происходящим.

В итоге, потенциал сотрудников раскрывается естественным образом, когда люди имеют возможность проявить себя.

2. Демотивация сотрудника

Может возникать из-за нереализованного потенциала. Это случай выше, и существенный пласт проблем решается при проверке людей в деле и естественном расширении кругов доверия. Однако, бывает так, что сотрудник, проявляя себя, считает, что его заслуги не подобающе оцениваются / вознаграждаются. Неважно, насколько обоснованы ощущения сотрудника, чем дольше они сохраняются, тем ближе компания к потере сотрудника, будь то его уход или полная демотивация.

Поэтому, первое, что необходимо сделать — выявить недовольство сотрудника, для чего вновь можно опереться на существующие практики:

• Согласование результатов оценки самим сотрудником — это процедура, которая позволяет сотруднику обозначить свое несогласие с результатами оценки.
• Инициация сотрудником обсуждения своей «проблемы» — в небольших организациях, как правило, оценка так и происходит, по инициативе сотрудника. Крупные же компании, стараясь максимально тщательно оценить всех сотрудников, вынуждены вводить регулярные аттестации, чтобы процесс оценки не стал хаотичным.

Дальше, при наличии разногласий в оценках сотрудника и руководителя, необходимо их устранить. Поскольку руководство обладает монополией на правду, единственным способом устранения разногласий будет — дать сотруднику возможность повлиять на мнение людей, от которых зависит его карьера. Для этого и существуют индивидуальные планы развития — их цель показать сотруднику, что именно он может сделать для изменения оценочного вердикта. Если же никак не удается повлиять на мнение руководителя, на помощь могут прийти программы мобильности кадров (перехода из одного подразделения в другое).

3. Вопиющая некомпетентность

Чтобы не перегружать руководителей, принимающих решения на основании оценок, лишней информацией, имеет смысл выявлять лишь случаи вопиющей некомпетентности. Остальные недочеты должны корректироваться в ходе работы, с помощью наставников (и не только).

Четвертый квадрат я оставляю без внимания, здесь проблема возникает только в случае информированности других сотрудников о зарплате «переоцененного» сотрудника, что в наших реалиях редкость.

Итого, как это ни парадоксально, нам необходимо начинать допускать оценочные ошибки, чтобы устранить их последствия.

Краткие итоги

Ограничения естественных оценочных механизмов порождают проблемы, которые мы пытаемся решить, вводя искусственные оценочные методы. Это приводит к переизбытку информации и усугублению ситуации. Вместо этого, необходимо естественным способом обойти существующие ограничения, используя следующий алгоритм:

1. Меньше гадать, больше смотреть на людей в деле. Для этого:
• минимизировать риски оценочных ошибок;
• дать людям возможность влиять на выбор задач.
2. Давать сотрудникам заявить о проблеме и оспорить оценочный вердикт.
3. Выявлять случаи вопиющей некомпетентности

P.S. Несмотря на разнообразие оценочных подходов, они медленно эволюционируют, ведь любые эксперименты в этой области болезненны из-за недопустимости ошибок. Поэтому, начав ошибаться, мы создадим благодатную исследовательскую почву, и кто знает, может быть, когда-нибудь точная безошибочная оценка человека станет реальностью.
_________________
Исходная посылка (assumption) — утверждение, условие или убеждение, касающееся того, почему существует логическая взаимосвязь между логическими объектами.

Александр Шабанов