Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Новости / В мире
19.08.2019
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
 

Когда мы говорим об умении любить свою работу или о самоорганизации, мы чаще всего имеем в виду специалистов начального или среднего уровня. Но эти навыки не перестают быть актуальными и для руководителей высшего звена. Какие аспекты своей работы они считают самыми важными? Что приносит им удовлетворение? Как им удается сохранять преданность своему делу и избегать эмоционального выгорания?

За последние несколько лет мне довелось провести ряд обстоятельных личных бесед с сотнями представителей высшего руководства разных компаний, и эти вопросы затрагивались в них весьма часто. Я выделил несколько общих для наших разговоров тем, которые представляю ниже.

Воздействие на общество

Занимаясь исследовательской и аналитической работой для моей последней книги, я пришел к выводу, что лучшее, что может сделать руководство организации для создания цели у ее сотрудников, это помочь им найти связь между их повседневной трудовой деятельностью и воздействием, которое их работа оказывает на общество и мир в целом. Людям, занимающим высшие позиции, тоже важно видеть, что их деятельность приносит позитивные перемены. Благодаря высокому статусу сделать это им в некоторой степени проще, чем остальным. Топ-менеджеры напрямую вовлечены в формировании истории компании, миссии, которую она возлагает на себя перед всем миром. Существенную часть своего времени они проводят вне стен организации, общаясь с другими игроками рынка и лично наблюдая влияние, которое оказывает их бизнес.

Пообщавшись с Джоном Хассом, CEO Rosetta Stone, о том, чем занимается его компания, я убедился, что в фокусе его внимания было вовсе не только обучение иностранным языкам. Хасс говорил о понимании культуры, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и предоставлении людям возможности уверенно общаться во всех уголках Земли. Он видит, какое влияние Rosetta Stone оказывает на эти сферы, потому что путешествует по миру, встречается со своими клиентами и проводит время в образовательных учреждениях, общаясь с преподавателями и учащимися. «Замечательно наблюдать, как дети сияют от уверенности в себе и достигают отличных результатов в школе, или как кому-то, кто старается ассимилироваться в новой стране или понять незнакомую культуру, удается преодолеть этот барьер. Такие вещи заставляют меня гордиться нашей компанией и нашей работой», — отмечает Хасс.

Быть на связи или быть доступным

Топ-менеджеры сталкиваются с эмоциональным выгоранием не меньше, чем все остальные, а благодаря современным технологиям эта проблема возникает чаще, чем когда-либо раньше. Несмотря на то, что руководители знают, как важно никогда не терять связь с тем, что происходит внутри организации и за ее пределами, быть на связи не значит быть всегда доступным для коллег. Некоторые менеджеры, например, директор по работе с персоналом и руководящими кадрами в компании Accenture, Эллин Шук, носят с собой кнопочные телефоны, на которых нет никаких приложений и нельзя получать и отправлять электронные письма. Этот телефон — бизнес-эквивалент «Бэтфона» (из выходившего в 1960-х телесериала «Бэтмен»): только у нескольких людей есть его номер, и он используется исключительно в экстренных ситуациях. Это позволяет руководителям время от времени прерывать связь со своим бизнесом, зная, что в случае возникновения неотложной проблемы они всегда будут доступны для звонка.

Важность периферийного зрения

Когда мы очень заняты, мы, почти как лошадь с шорами, обращаем внимание только на то, что находится перед нами в данный момент. Но преуспевающие руководители высшего звена утверждают, что критически важно иметь отличное «периферийное зрение», чтобы замечать вещи, которые обычно не попадают в поле зрения. Благодаря этому подходу их работа становится более интересной и захватывающей, растет их производительность. Все это увеличивает их любовь к своему делу. Джим Фаулер и Джефф Смит рассказали мне о периферийном зрении в контексте их опыта работы директорами по информационным технологиям (Фаулер CIO в компании General Electric, Смит был CIO в IBM). Оба утверждают, что несмотря на то, что информационные технологии остаются для них приоритетной сферой, они стали уделять больше внимания вопросам геополитики, мировой экономике, изменениям в демографическом составе рабочей силы и тонкостям управления талантами. Таким образом они могут значительно быстрее адаптироваться не только к технологическим, но и к новым организационным и социальным тенденциям. Изменения, которые происходят вокруг них, с меньшей вероятностью смогут застать их врасплох.

Руководство как сервис

Многие руководители, от директора по персоналу в McDonald’s Дэвида Фэрхерста до директора по инновациям в компании EY Джеффа Вонга, воспринимают свою должность не как источник власти, а как источник сервиса. Они считают, что их задача как лидеров — помогать подчиненным выполнять свою работу наилучшим образом. Проводя анализ 252 международных организаций для моей книги, я обнаружил, что современные работники больше всего хотят, чтобы их руководители были для них «учителями и наставниками». Топ-менеджерам, однако, этот подход дается нелегко: он противоречит традиционному, основанному на командовании и контроле стилю управления, которому многие из них обязаны своим нынешним положением. Те же, кто преодолевает это препятствие, осознают, что ключевой элемент их работы как руководителей — передача знаний и способностей своим подчиненным. Выделив на это время, они получают глубокое внутреннее удовлетворение.

Фэрхерст делает это, формируя четкую структуру командных совещаний в компании: повестка дня утверждается заранее, обсуждаемые темы часто должны сопровождаться кратким описанием длиной не больше страницы. «Чем большей эффективности это позволяет достичь, тем больше времени остается на менее формальные личные беседы с членами команды, во время которых я могу лучше понять их карьерные потребности и амбиции, поделиться с ними моими находками и опытом, который я приобрел за годы работы, проконсультировать их о том, как им следует развивать свои умения и способности. Эти разговоры один на один — самая приятная часть моей работы, которая приносит больше всего удовлетворения», — говорит он.

Вонг расценивает такой вид помощи как возможность «платить вперед». «Мне повезло, потому что многие замечательные руководители проявляли личный интерес к моему профессиональному развитию, — объясняет он. — Их интересовал мой карьерный рост, а также то, как я совершенствовал свои навыки менеджера, лидерские качества и умение общаться с людьми». Теперь Вонг старается уделять не меньше внимания и своим подчиненным, в этом он видит свою главную профессиональную задачу: «Безусловно, достижение поставленных целей и прохождение важных этапов — неотъемлемая часть любой карьеры, но мое личное удовлетворение, мое представление о достижениях напрямую связаны со стремлением помочь другим полностью раскрыть их потенциал».

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Джейкоб Морган

HBR

Просмотров: 691 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Как руководители уничтожают у сотрудников желание работать
Несколько вопросов и ответов про мотивацию персонала
Эйчар — гарант любых мотивационных программ
Как наладить работу в период летних отпусков: 7 рекомендаций
Как пересматривать зарплаты сотрудников
Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Бессмысленное похудение: где связь с брендом работодателя?
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
Как повысить лояльность сотрудников: 4 идеи
За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших
Be happy: 7 «метрик» счастья сотрудников
Поколение Z: особенности привлечения и удержания лучших
Как заметить айсберг: 5 HR-ошибок в бренде работодателя
Особенности мотивации сотрудников поколения Z
Как компании проявить любовь к сотрудникам: 22 возможности
Больше не могу! Осторожно, выгорание
Ищите любую возможность сказать сотрудникам «спасибо»
Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст
Привлечь и удержать поколение Z: пять советов работодателям
Четыре рабочих дня вместо пяти — миф или реальность?
Каждому свое: 3 поколения сотрудников и особенности их мотивации
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.