Что мотивирует людей? Это очень трудный вопрос, потому что ответ на него во многом зависит от личности, жизненного опыта человека, уровня его доходов, привычной для него культурной среды и т. д. Но не менее важны отраслевая специфика и особенности конкретной компании.
Говоря о том, что среди мотивационных факторов первое место (особенно во время кризисов) занимают деньги, мы всегда помним: это верно только для групп работников с низким и средним уровнем дохода:
Если человеку, который зарабатывает 300 тыс. казахстанских тенге в месяц (примерно 56 тыс. руб. или 25 тыс. грн.), предложить зарплату выше на 50%, он почти наверняка согласится перейти на новое место, даже на менее интересную или более тяжелую работу.
Если же человек зарабатывает 3 млн. тенге в месяц (560 тыс. руб. или 250 тыс. грн.), само по себе обещание половинной прибавки к окладу не будет достаточно сильным мотиватором для смены места работы (тем более, с ухудшением условий труда) — для него важнее содержание работы и комфорт.
Чтобы привлечь высококвалифицированного, а значит, и высокооплачиваемого специалиста или руководителя, нужно предложить то, что мотивирует лично его. Например, когда немецкая компания выходит на рынок, она закладывает в бюджет большие планы пенсионного обеспечения (в Германии никто не будет работать без корпоративной пенсии). А вот в периметре СНГ это излишний вопрос — здесь никто не знает, что будет через два-три года. Зато в постсоветских странах людям важно иметь дополнительную неделю отпуска весной — чтобы посадить огород на дачном участке. Работодатель и рекрутер должны это учитывать.
Типичные ошибки
HR-менеджер должен очень взвешенно подходить к выбору программ нематериальной мотивации, ведь они требуют затрат, порой серьезных, а эффект от непродуманной программы может демотивировать сотрудников. Наш опыт показывает, что менеджеры и эйчары часто делают ошибки при выборе методов нематериальной мотивации:
Ненужный бонус. Такой «подарок» скорее демотивирует человека. Вот пример из нашего опыта: Лет пять назад мы решили провести корпоратив для сотрудников компании в Киеве. Рассчитывали на 11 человек: планировали поселить всех в хорошей гостинице с рестораном в центре города, чтобы более свободно обсудить достижения, план работы на будущее и пр. Как говорится, совместить приятное с полезным. Но одна из менеджеров категорически отказалась от этой поездки. «Для меня, — объясняла она, — невозможно обсуждать рабочие вопросы в нерабочее время, это наказание. Я или работаю, или отдыхаю, но смешивать… Извините, меня это напрягает».
Халява. Это очень распространенная ошибка: руководство компании хочет вознаградить людей, но если предлагаемая опция/программа не ценится сотрудниками, то и компания деньги теряет, и люди остаются недовольны. Приведу пример: С началом бизнеса в Казахстане мы предложили местным сотрудникам бесплатные уроки — для более быстрого освоения английского языка. Казалось бы, эта инициатива совпадала с желаниями самих сотрудников, которые мы выяснили, проведя опрос. Оплаченные за счет работодателя курсы начались летом. Вначале люди проявляли энтузиазм, но к осени количество посещавших курсы сотрудников резко снизилось, а к зиме и вовсе упало. Почему? Люди не ценили то, что получали даром. Тогда мы ввели оплату уроков — 15% их стоимости возмещали сами сотрудники. И ситуация исправилась: те, кто платили за курсы из своего кармана, уже не пропускали занятия.
Наши программы нематериальной мотивации
Как же узнать, какие льготы будут мотивировать? Лучший способ безошибочно это определить — провести опрос сотрудников.
Чтобы не допустить ошибок, мы у себя в «Антале» и опрос провели, и поинтересовались, что делают другие кадровые агентства — в первую очередь, когда проводили собеседования для принятия к нам на работу их сотрудников. А потом разработали свои программы нематериальной мотивации:
«Стать генеральным директором». Молодых амбициозных людей всегда интересует карьера. Чтобы дать энергичным коллегам возможность проявить себя, мы провели конкурс стратегических бизнес-планов (на следующий год).
High Flyers («Птицы высокого полета»). Во многих компаниях принята такая практика — наиболее эффективных сотрудников президент приглашает для совместного обеда или ужина. Есть такая программа и в Antal: раз в квартал счастливчика выбирают общим голосованием среди сотрудников всех офисов.
«АНТАЛогия». Для этого мероприятия мы раз в квартал выбираем интересного человека, который давно работает в компании — он будет спикером. За несколько дней до события сотрудники присылают в HR-службу вопросы для этого человека. В назначенную дату в конце рабочего дня все сотрудники собираются для общения со спикером. Чтобы создать более непринужденную обстановку, мы организуем чай, соки, легкие закуски.
Antal Birthdays (выходной в честь дня рождения). Чтобы отпраздновать свой день рождения, каждый сотрудник может взять дополнительный выходной — накануне торжества (чтобы подготовиться) или на следующей неделе. Это не так уж дорого для компании, а люди очень ценят такой подарок.
Тимбилдинг. У нас в компании командообразующее мероприятие проводится в не совсем традиционной форме: «тимбилдинг-бар». Да-да, я знаю, руководитель должен решительно пресекать пьянство! Вообще-то выпивать на рабочем месте нельзя, но если иногда и по чуть-чуть, то — можно :).
В заключение хотел бы отметить, что все исследования последних лет показывают — сотрудники остаются в компании, если:
они получают хорошую зарплату;
понимают миссию компании;
у них есть наставник;
им поставлены цели;
им есть куда расти;
они вовлечены;
они получают одобрение;
им доверяют;
они имеют возможности;
их ценят.
Свой личный опыт работы в инокультурной среде я обобщил в небольшой книге Why Russians don’t smile? («Почему русские не улыбаются?»). Это путеводитель для иностранцев, которые хотели бы работать в странах СНГ. А мои коллеги — рекрутеры и эйчары из разных стран, которые здесь работают, найдут тут хорошие формулировки для писем в штаб- квартиры своих компаний — для защиты HR-бюджета или прояснения нюансов, которые непонятны, пока не приедешь на место. Пожалуйста, пользуйтесь ими!
Эксклюзивную информацию подготовил Люк Джонс, эксперт журнала «Управление персоналом», партнер и коммерческий директор Antal Kazakhstan и Antal Russia (Алматы, Казахстан).
«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама