Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Все события
Реклама
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Новости / В мире
20.05.2019
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
 

Зачастую целеустремленные профессионалы своего дела, работая в компании, стремятся к саморазвитию и карьерному росту. Что должен сделать руководитель бизнеса, чтобы создать для таких сотрудников все необходимые условия? Как сохранить и приумножить таланты работников и как можно обеспечить возможности для их профессионального роста внутри компании?

Ротация кадров в компании может быть спланированной или стихийной. Если первая способствует развитию и повышению квалификации сотрудников, то вторая приводит к напрасному расходованию средств и может отразиться на репутации. Потери от текучести кадров на рабочем месте составляются из затрат, связанных с оформлением, принятием на должность, обучением и адаптацией работника. Задача руководства — сохранять ротацию кадров на уровне, способствующем развитию компании.

Всегда ли текучесть кадров — «минус»?

Сообщество HR-профессионалов SHRM (Общество по управлению человеческими ресурсами, Великобритания), подсчитало, что стоимость замены сотрудников низшего уровня (привлечение кандидатов, организация собеседований, оформление и обучение работников) достигает 30–50% от их годового оклада. Еще дороже компаниям обходится смена сотрудников среднего и высшего звена — от 150% от годового оклада до 400% для топ-менеджеров.

Плановые расходы на обслуживание текучести персонала значительно ниже, их можно определить на основе средних показателей по отрасли. Для рабочих мест этот показатель составляет от 7 до 12% от годового фонда оплаты труда. Нормальной считается естественная текучесть кадров в пределах 3–5% в год. Она носит положительный характер, так как способствует обновлению коллектива и помогает привнести в работу новые креативные идеи.

Уход и приход новых сотрудников — это обычная составляющая любого бизнеса, но при резком скачке количества увольняющихся создаются организационные, технологические и психологические трудности в коллективе. Для предупреждения подобных моментов необходимо установить причины этого явления. Один из основных методов сбора необходимой информации — опрос различных категорий сотрудников. Данные, полученные у тех, кто работает на одном месте дольше всего, помогут выяснить, в зависимости от каких показателей работники остаются в компании на максимальный срок.

Вне зависимости от конкретных показателей, при высокой текучести кадров необходимо обратить внимание на общие для всех сфер бизнеса и производства критерии. Удержание сотрудников в компании зависит от нескольких показателей:

  • создание комфортных условий труда, оборудование рабочего места;
  • достойный/конкурентный по отрасли уровень дохода;
  • возможность обучения и повышения квалификации;
  • перспективы развития внутри компании;
  • вероятность успешного применения профессиональных навыков и знаний на своем рабочем месте.

О заработках и поощрениях

Первые два показателя комфортности труда включают такие аспекты, как правовой (официальное оформление, «белая» зарплата), соблюдение норм безопасности труда, конкурентоспособный уровень вознаграждения работников, «социальный пакет», хорошие льготы, близость и доступность рабочего места от места проживания.

Однако на предприятии не всегда достаточно свободных активов для того, чтобы одномоментно повысить выплаты всем сотрудникам. Поощрение отдельных работников может вызвать недовольство в коллективе. Логичный и оправдывающий себя на практике шаг — сделать систему начисления оплаты прозрачной и понятной для людей. Осознанность снижает недовольство и повышает сплоченность коллектива в стремлении добиться лучших показателей в работе.

Повышение нематериальной заинтересованности

Политика удержания сотрудников во многом зависит от того, на какой позиции в компании они находятся и каким трудом заняты: рабочий персонал, квалифицированные кадры, офисные сотрудники, линейный и средний управленческий персонал (бригадиры, координаторы), руководители и топ-менеджеры. Далеко не всегда уровень дохода является для человека определяющим фактором при выборе места работы. По отрасли вознаграждение за труд поддерживается на усредненном уровне и переход из одной компании в другую не сильно «ударит по кошельку» работника.

При достаточном уровне дохода через некоторое время (от года до трех лет) человека начинает беспокоить отсутствие роста и заметных изменений. Происходит снижение мотивации, падает качество выполнения работы. В таком случае важны другие виды поощрения: обучение и возможность для реализации личного потенциала. Профессиональное и личностное развитие дает людям ощущение собственной значимости и положительно влияет на результаты их работы.

Горизонтальная ротация

Невозможно, например, всех работников конвейера повысить до бригадиров или перевести в начальники цеха. В таком случае стоит использовать горизонтальные перемещения внутри компании. Смена круга обязанностей позволяет людям расширить компетенции, лучше понять производственные процессы, продемонстрировать свои «скрытые» возможности, а компании — удерживать сотрудников, нацеленных на развитие.

Ротация кадров для самого предприятия помогает выявить перспективных управленцев в среде рядовых работников, подготовить руководителей, знающих специфику каждого структурного подразделения, совершенствовать производственные процессы, обеспечивать универсальность и взаимозаменяемость трудовых резервов. Она обеспечивает экономию средств при внезапном заболевании персонала, уходе в отпуска или отгулы. На временно освободившееся место можно не приглашать нового работника, а заместить его тем, кто имеет расширенную квалификацию и готов к выполнению смежных обязанностей или ищет подработку внутри коллектива.

В первые годы работы люди обладают лучшими способностями к обучаемости и адаптации на новой позиции, чем в дальнейшем (после 5 лет работы на одном месте человек не склонен к смене работы).

Но стоит отметить, что при ротации важно правильно оценить возможности сотрудника на новом участке, чтобы максимально предугадать его успешную адаптацию при переходе. Его соответствие новой должности. Если сотрудник не будет справляться с новыми функциями, назад, скорей всего, он не захочет возвращаться и это приведет к увольнению.

Геймификация труда

Еще один способ повысить заинтересованность работника, испытывающего жажду новых ощущений и уставшего от монотонного труда — геймификация. При выполнении плана или при достижении определенного уровня ведутся командные соревнования. Этот способ усиливает корпоративную культуру, повышает сплоченность, помогает работникам лучше познакомиться со смежными областями производства. Система поощрения может быть не денежной: подарки, билеты, льготы.

Если работник ощущает себя изолированно, возникает неудовлетворенность и стремление к смене обстановки и места работы. Поэтому так важно укреплять командный дух и внушать понимание о ценностях компании, лежащих вне материальных интересов. Для достижения успеха в этом направлении необходимо информировать людей о месте каждого в структуре, стандартах эффективной работы и вкладе в общий результат. Важно установить надежную связь с руководством, которая поможет быстро выявлять и решать насущные проблемы.

Обучение и личностный рост

Говоря об эффективности, необходимо учесть наличие возможности для обучения персонала. Если люди при устройстве на работу не получают должного обучения или ощущают, что не справляются с возложенными на них обязанностями без дополнительного повышения квалификации, то текучесть кадров возрастает, а эффективность работы падает. Улучшить ситуацию помогают серии тренингов и обучающих программ, как без отрыва от производства, так и с предоставлением освобождения от части обязанностей на время прохождения курса.

Обучение улучшает результаты работы и дает людям уверенность в собственной эффективности. Сотрудники расширяют область своих компетенций, что открывает возможности для унификации труда и обеспечения взаимозаменяемости кадров в случае производственной необходимости. Для самого работника обучение — шанс проявить свои возможности и создать базу для развития карьеры внутри компании. При этом повышается статус человека, он берет на себя больше ответственности, решает расширенный круг задач и получает большее вознаграждение.

Карьерные перспективы

Перспективы развития карьеры — один из мощнейших стимулов для удержания сотрудников, однако этот инструмент требует осознанного применения. Завышенные карьерные ожидания могут привести к потере мотивации в том случае, если они не удовлетворяются, а также к бессистемной смене рабочих мест. В итоге это не приносит пользы ни самому работнику, ни компании.

Развитие карьеры должно быть обдуманным и спланированным. Если вакансия есть в наличии, можно предложить сотруднику повышение. В том случае, когда свободные места отсутствуют, рационально будет передать перспективному работнику более крупный проект, расширить сферу его полномочий или обеспечить «номинальное повышение»: должность старшего сотрудника при незначительном увеличении вознаграждения и обязанностей.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Елена Сенцова
Деловой мир



Просмотров: 1911 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Вихідний для розбитого серця й кімната для сну: 11 цікавих мотиваційних опцій
Как замотивировать производственный персонал и менеджеров по продажам?
Что делать, если сотрудники против изменений?
Как мотивировать сотрудников на удаленной работе
«Чорне дзеркало»: 7 ідей для онлайн-тімбілдингу
Как спастись от выгорания при работе из дома
Онлайн dream team: 8 способів згуртувати команду, що працює віддалено
Залучення та нефінансова мотивація сейлзів
Як стати family-friendly компанією: 20 ідей
Вовлеченность команды в бизнес: 15 рекомендаций как этого достичь
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.