Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
Новости / В мире
03.05.2019
Реванш неизбежен, или На что мы способны после поражения
 

Люди всегда стремятся к реваншу. И это создает проблемы работодателям.

После поражения мы чувствуем потребность определенного «реванша». Вспомните, как вы чувствуете себя, когда вам что-то не удалось — собеседование, переговоры, важный разговор, проект. Многие вместо того, чтобы чувствовать опустошенность и боль, направляются в спортзал или бегут марафон и выжимают из себя 150% результата. Такая реакция организма сначала кажется абсолютно иррациональной: как километры марафона и тона пота могут компенсировать проваленное собеседование?

На самом деле, мы так делаем для того, чтобы восстановить подорванную кем-то веру в собственную компетентность, способность, самооценку, чувство свободы. Мы ищем пути, чтобы получить этот условный реванш. Пути, с помощью которых на нашу победу влияем только мы.

И это яркий пример того, что независимо от внешних обстоятельств у каждого из нас есть возможность саморегуляции и самовосстановления — веры в себя, свои возможности, свою компетентность, свою силу. Мы можем быть независимыми в познании своего настоящего я.

Для бизнеса это буквально означает следующее: если компания не обеспечивает этих потребностей через свою культуру взаимодействия, мы идем искать такие возможности в других местах.

Человек всегда будет искать возможности для обеспечения своих базовых естественных потребностей.

С целью выяснения и интеграции различных факторов, влияющих на мотивацию, исследователи психологии и менеджмента предложили несколько теорий. Среди них теория самоопределения (Self Determination Theory) стала одной из самых влиятельных и устоявшихся рамок мотивации. Одним из важнейших вкладов теории самоопределения является то, что она обеспечивает три основные потребности человека:

  1. Автономность (независимость и право выбора). Ощущение права выбора отражает нашу необходимость действовать самостоятельно, исходя из своих принципов и ценностей.

  2. Компетентность (возможность профессионально развиваться). Потребность чувствовать себя эффективным и качественным, а также демонстрировать и совершенствовать свои способности.

  3. Благополучие (ощущение наполненности и ресурса). Это ощущение напрямую связано с удовлетворенностью собственной компетентностью. Именно осознание собственных возможностей положительно соотносится с мотивацией, удовлетворенностью работой, удовлетворением жизнью, общим благосостоянием.

Кроме изучения положительных результатов удовлетворения компетентности, последние исследования начали изучать негативные последствия фрустрации компетентности. Расстройство компетенции означает чувство неудачи или неадекватности, а также сомнения в собственных способностях. Когда вызовы становятся слишком высокими, когда нам систематически дают отрицательную обратную связь, когда ощущение мастерства подрывается целенаправленной критикой и социальными сравнениями, мы испытываем разочарование компетентности. Исследования показали, что фрустрация компетенции часто сопровождается физиологическими реакциями организма — плохое самочувствие и постоянная усталость, выгорание на работе, а также контрпродуктивная работа, цинизм.

Принимая во внимание, что удовольствие от компетентности имеет решающее значение для оптимального функционирования психики, трудно поверить, что мы можем пассивно наблюдать за критикой собственной компетентности, не предохраняясь и не желая избегать подобного взаимодействия.

В недавнем экспериментальном исследовании было выявлено, что сотрудники, которые не испытывают автономности (право выбора) в одном задании, будут искать возможности реализовать эту потребность, берясь за каждое следующее задание. Более того, у людей, которые почувствовали нехватку автономии, обнаружили большую внутреннюю мотивацию в следующем задании, если это новое задание дает им представление об удовлетворении автономии. Кроме автономии, исследования также сообщают о том, что люди, которые чувствовали расстройство социального взаимодействия, пытались настойчивее и еще лучше выполнять другое задание, если оно давало им возможность почувствовать себя социально принятыми.

Целью многих исследований является изучение процесса восстановления компетентности и установления причинно-следственной связи между разочарованием в определенной компетенции и мотивации выиграть в другой деятельности.

Вот одно из них. Участникам обеих групп было поручено посетить две сессии, где они работали над одним и тем же заданием. В первой сессии компетенциями участников манипулировали, для них устанавливали различные трудности и препятствия для выполнения задачи, результаты их работы критиковали и нивелировали.

Во второй сессии все участники работали над задачей средней сложности, в значительной степени поддерживавшей их компетентность. Выполнение задания усиливало оценку компетентности его участников.

Для того, чтобы изучить влияние предварительного разочарования компетентности на мотивацию выиграть в дальнейшей компетенционной задаче, были зафиксированы и проанализированы электрофизиологические данные всех участников.

Исследователи эксперимента также акцентировали внимание на реакциях на негативную обратную связь, являющуюся репрезентативным компонентом, связанным с событиями в прошлом и определяющим прямо или косвенно оценку компетентности.

Для того, чтобы проиллюстрировать когнитивное значение отрицательной обратной связи, ученые предложили и разработали две основные теории: теория обучения через усиление потенциала и теория мотивационной значимости.

Результатом исследования стали важные для системы управления и коммуникации выводы.

Выношу их в takeaways:

  • Сотрудники, которые постоянно получают обратную связь через критику, каждый раз пытаться брать более легкую задачу чтобы доказать собственную состоятельность или компетентность (получить реванш).

  • Сотрудники, которые работают в среде, где критика является нормой, всегда будут искать возможности подтвердить свою способность и благополучие за рамками этой среды. Иными словами — уровень вовлеченности таких коллег будет низким.

  • Люди с высокой мотивацией на достижение цели работают значительно эффективнее, когда получают признание не только (и не столько) за результат работы, но и за процесс. В такой среде поражение в конце проекта (такое бывает) не будет способствовать их разочарованию в собственной компетентности. Признание их компетентности во время самого процесса обеспечит готовность к дополнительным усилиям и более эффективного выполнения следующих задач.

  • Любой человек всегда будет стремиться обеспечить свои естественные потребности: право выбора, ощущение собственной компетентности и благополучия (я — ОК). Если ваша профессиональная среда будет тем местом, где системы коммуникации и управления обеспечивают эти потребности — вопросы вовлеченности и мотивации будут упорядочены.

Если в компании такие нужды не обеспечиваются, человек будет искать возможности реванша. Не у вас. На стороне.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Наталья Кадя

Новое Время

Просмотров: 626 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как реагировать на негативные отзывы от бывших сотрудников
Мотивация и дисциплина: суть инструментов и как грамотно их применять
Оценка мотивационной среды компании
Ценности миллениалов в работе: как управлять ожиданиями?
Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест
Что делать, если команда увольняется вслед за руководителем
Оставьте сотрудников в покое. Кадровый голод и волшебная таблетка для работодателя
Антимотивация для удаленщиков
Как мы делаем талантов токсичными, и что нам за это грозит
4 признака, что через 9 месяцев вы потеряете сотрудника
Четырехдневка в Украине: где найти такую работу и насколько она эффективна
Как заставить сотрудника работать по KPI
Три эффективных способа бороться с эмоциональным выгоранием сотрудников и повысить эффективность работы коллектива
Как небольшой компании развивать HR-бренд
Что сделать, чтобы новичок не задержался: вредные советы
Какие ошибки руководителя приведут к текучке кадров
Необычные бонусы сотрудникам в западных компаниях
Как помочь сотрудникам преодолеть послеотпускной синдром
«HR-менеджеры должны стать панками»
Як створити сильний бренд роботодавця: 14 порад
Як утримувати персонал у ритейлі: 5 дієвих порад
8 правил работы с поколением Z
Все, кто старше 40 лет должны работать только 3 дня в неделю
12 причин почему от вас уходят сотрудники
Что нельзя говорить своим сотрудникам
8 антисоветов, как убить счастье на работе
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают
Ключ к сердцу сотрудника
Піти не можна лишитися: 5 способів утримання талантів
Загострення профвигорання після відпустки: вижити та пережити
Повышаем эффективность сотрудников: 4 «наболевших» кейса
Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников
23 офисных плюшки от самых оригинальных и неравнодушных компаний
Как удержать талантливых 20-летних
Нематериальная мотивация
Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей
Как игры повышают продуктивность сотрудников
«Удаленка» и гибкий график: бизнес в Украине активно осваивает новшества
Бренд работодателя: как заставить кандидатов захотеть на вас работать
Как вырастить вовлеченных сотрудников
Текучка, или Как удержать тех, кого обучил?
Зачем компании миссия и ценности
Как руководители уничтожают у сотрудников желание работать
Несколько вопросов и ответов про мотивацию персонала
Эйчар — гарант любых мотивационных программ
Как наладить работу в период летних отпусков: 7 рекомендаций
Как пересматривать зарплаты сотрудников
Дорогая экономия: 5 побочных эффектов недостаточной зарплаты
Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал
Бессмысленное похудение: где связь с брендом работодателя?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.