Идеал многих руководителей — это сотрудник, болеющий за общее дело, как за свое собственное. Некоторые даже в вакансии умудряются указать в качестве необходимого пункта — «любовь к работе и горящие глаза». Хотя совершенно непонятно, как соискатель может это пообещать, если он еще не знает, какие условия его ожидают и в чем именно будет заключаться его будущая работа.
Безусловно, и для компании, и для сотрудника лучше, когда обязанности выполняются с удовольствием, цели вдохновляют, атмосфера в коллективе дружелюбная. Тогда и продуктивность будет выше, и психологическое состояние работника лучше. Потому что от человека, который находится в вечном стрессе и раздражении, хороших результатов ожидать не приходится.
Но как же этого добиться? Можно ли считать это «химией», которая происходит спонтанно? На мой взгляд, при правильном подборе сотрудников, понимании их мотивации и создании нужной атмосферы возможно влиять на ситуацию. Главное — не стричь всех под одну гребенку и не пытаться «осчастливить» одними и теми же методами. Чтобы облегчить задачу и найти общий знаменатель для целой группы сотрудников, а не для каждого в отдельности, воспользуемся общепринятой типологией поколений.
Поколение Х
Традиционно к ним относят тех, кто родился в 60-е и 70-е. А некоторые исследователи захватывают и начало 80-х. Это взрослые люди 40–50 лет, воспитанные на традиционных советских ценностях. Ценности эти, впрочем, были во многом заменены на здоровый цинизм в молодости, которая пришлась на дефицит, перестройку и неуправляемые 90-е годы.
Такие люди либо научились выживать и хорошо знают себе цену, либо наоборот: помня всеобщий хаос, даже в своем совершенно «не старом» возрасте считают, что уже «доживают жизнь» и должны держаться за то, что есть. Дальновидные руководители предпочитают первых. А те, кто становятся начальниками, чтобы самоутверждаться, обычно набирают штат из вторых.
Так что же воодушевляет это поколение? Не тимбилдинги, корпоративы и обещания личностного роста. Карьерный рост — да. А остальные перечисленные понятия «иксы», в большинстве своем, считают мишурой. Им важнее стабильные и понятные правила игры, хорошая зарплата, уважение руководства и признание коллег. Именно поэтому они отлично чувствуют себя в корпорациях и редко приживаются в стартапах. Вдохновляющие речи их утомляют, а отсутствие внятного результата от работы вгоняет в уныние. Конкретика, солидный статус и материальное благополучие — вот три кита, на которых держится поколение Х.
Поколение Y
Здесь речь идет о детях 80-х и первой половины 90-х. То есть то бодрое поколение 30-летних, которое сейчас двигает мир. Конечно, процессы с приставкой гео- и макро- все еще лежат на плечах тех, кто значительно старше. Но вот повседневная жизнь почти полностью захвачена миллениалами. Кафе, барбершопы, мануфактуры футболок со смешными принтами и прочие приятные излишества, которые все увереннее входят в нашу жизнь, как правило, управляются ими.
Айтишники, интернет-маркетологи, SMM-щики и другие профессии, появившиеся за последние двадцать лет, также почти полностью оккупированы теми, кто был рожден в 80-е и 90-е. Одной из основных черт поколения Y можно назвать то, что они еще не наигрались в жизнь. То ли срабатывает эффект молодости, затянувшейся в наше время, как никогда раньше, то ли делает свое дело геймификация, которая как раз на этих ребятах и началась. Но факт остается фактом: это поколение — идеальные кандидаты в команду «с горящими глазами».
Однако над мотивацией и идеями, которые всех вдохновят, придется потрудиться. Безропотно выполнять скучные непонятные обязанности 25–35-летние уже не будут. Они хотят знать, ради чего это все, и почему они должны напрягаться. Им нужен азарт и адреналин. А вот работать от забора до обеда они не готовы. И в случае недовольства легко все бросают, потому что считают, что достойны большего, и новая работа ждет их за следующим углом. Большинство из них могут себе это позволить.
Поколение Z
Это совсем молодые люди, рожденные после 1995 года. Конечно, в силу своей юности они еще мало успели себя проявить как работники. Большинство пока учится, и пробовали себя разве что на каких-то подработках и университетской практике. Но некоторые общие черты уже прослеживаются.
Очевидно, что это поколение гаджетов. Они не видели жизни без интернета, и для них естественно не только общаться онлайн, но и переносить туда остальные жизненные потребности — от заказа еды и развлечений до образования и лечения. И конечно, работать они тоже предпочитают в интернете. И речь не о том, чтобы вести учет в бумажных гроссбухах, а в программе. А о том, что такое понятие как «удаленная работа» становится настолько естественным, что современная молодежь просто не понимает, почему они должны заниматься в офисе тем, что прекрасно делается из дома.
Впрочем, отпустить их в совсем свободный полет было бы ошибкой. С ответственностью у них пока не очень. Поэтому вручить им целый проект и забыть об этом на полгода, конечно, нельзя. Чтобы и овцы были целы, и волки сыты — то есть и сотрудник не потерял вдохновение, и работа была сделана — лучше разбить задание на много маленьких этапов с дедлайнами. Во-первых, тогда это похоже на квест, где нужно постоянно собирать очки для перехода на новый уровень, а вчерашние подростки такое любят. Во-вторых, вы будете уверены, что ваш сотрудник удаленно хоть что-то делает, а не «забил» на все обязательства. И в-третьих, так вы получите возможность чаще обсуждать рабочие вопросы, а значит повышать вовлеченность в общее дело.
Разумеется, это общие рекомендации, которые необходимо использовать с учетом особенностей каждого конкретного человека. Кроме того, инструменты мотивации зависят от сферы занятости и формата работы. Но стремиться к тому, чтобы сотрудники любили свою работу, конечно, стоит. И на это возможно влиять, если создавать оптимальные условия и учитывать ценности, близкие определенной группе людей в команде.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ольга Тарасевич
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама