Бюджет. У какого HR-а это магическое слово не вызывает бурю эмоций! Вопрос только в том, какие это эмоции, — восторг или паническая дрожь. Возможно, конечно, эмоций нет вообще, но это может означать, что с бюджетом вы пока не работаете и не особо стремитесь.

А напрасно! Покорение бюджетной магии поднимает вас на следующий уровень карьерной лестницы, а порой и сразу на два. Если не перестать пугаться цифр, не прояснить для себя основные бюджетные процессы и понятия, не научиться обосновывать свои предложения и программы с точки зрения экономической выгоды и роста для бизнеса, то HRD точно не стать, и даже до руководителя департамента не дотянуть… Так что решать вам.

5 причин, почему HR важно уметь разбираться в бюджете

1. Увидеть реальные цифры — это отличный шанс изучить и глубже понять бизнес, поучаствовать в процессах, связанных с принятием ключевых решений.
   
   
2. Участвуя в финансовом планировании, мы колдуем с цифрами, которые часто служат железобетонной аргументацией для топ-менеджеров при отстаивании ваших взглядов на процессы и новые HR-программы.
   
   
3. Участие в бюджетировании — это еще и реальная возможность улучшить показатели отдела за счет более эффективного распределения HR-бюджета. Если бюджет составляется без участия или формальном присутствии HR-а, есть риск упустить важные нюансы в расходной статье (разница зарплат и расходов на соцпакет в зависимости от локаций, особенности в найме узкоспециализированных специалистов, затраты на обучение и развитие сотрудников и т. д.), и «недополучить» финансирование на важные HR-программы.
   
   
4. Работа с финансами накладывает большую ответственность, которая заставляет копать глубоко, а значит лучше разбираться в вопросе. Тема бюджетирования комплексная и требует широких знаний о каждом из этапов жизненного цикла сотрудника. Это ведет к профессиональному, а как следствие и карьерному росту.
   
   
5. Ответственность за расходы способствует фокусированию на результате. Чем лучше результат вашей работы, тем выше экономические показатели компании. В итоге вы получаете карьерный рост и признание со стороны коллег.

Капитальные и операционные расходы

Бюджет предприятия — это приходы и расходы. HR-бюджет — это 100% расходы.

Две ключевые концепции формируют основу бухгалтерии и бюджета компании. Это капитальные и операционные расходы (Capital and Operational costs). Если коротко, то здания, оборудование, и прочее имущество, которыми компания владеет, то, что можно «пощупать, унести домой», списывается на капитальные затраты.

Операционные расходы — это затраты, необходимые для постоянного ведения бизнеса (они как ручей, который подпитывает дерево, обеспечивая его жизнь и рост). Прежде всего, это зарплатный фонд, коммунальные платежи, амортизация и ремонт, командировки и корпоративные мероприятия и т. д.

Почему это важно понимать?

Потому что HR-бюджет — это всегда операционка. И при кризисной ситуации эти затраты проще всего сократить. Если у вас нет четкого понимания и обоснования, как ваша программа способствует развитию бизнеса, будьте готовы к тому, что при сокращении затрат ее могут закрыть или приостановить в первую очередь.

В любом бизнесе ресурсы всегда ограничены, а значит, любой менеджер будет стремиться отдать их тем проектам, направлениям, департаментам, которые принесут оптимальную отдачу на вложенный капитал (ROI).

Операционные расходы — это то, что всегда стремятся минимизировать. Поэтому задача HR — быть максимально эффективными в реализации своих проектов.

Бюджет и стратегия неразделимы

HR-бюджет — это массив, который планируется заранее и на весь год как часть бизнес и HR-стратегии. Нет стратегии — получаем минимальный бюджет для стандартных не амбициозных целей, что тоже хорошо, но ограничивает профессиональное развитие.

Многие лидеры очень скрупулезно изучают HR-бюджет и стоимость HR-программ, примеряя их к бизнес-стратегии. Как много программ и активностей может предоставить HR на каждый потраченный рубль? Или как HR может создать больше программ для большего количества сотрудников за ту же стоимость?

На практике большинство организаций стремится экономить на C&B и обучающих программах, чем вкладывать в сотрудников. Нет однозначного ответа, хорошо это или плохо, если нет стратегического видения. Можно сказать, что экономия бюджета по этим статьям недальновидна, если это приводит к уходу сотрудников, которые вносят наибольший вклад в развитие бизнеса.

Но и вкладывание средств в неокупаемые или убыточные проекты ведет к ухудшению бизнес-показателей и растрачиванию ресурсов. Имеет смысл вкладывать больше в те программы и людей, которые способствуют более высокой стратегической отдаче.

Например, если стратегическая задача компании — интенсивный рост и расширение, открытие офисов в новых локациях, то приоритетной статьей HR-бюджета будет рекрутинг и удержание персонала. Если это разработка нового направления (например искусственный интеллект, или выпуск совершенно нового продукта), то во главе встает «хантинг» узкоспециализированных и более дорогих экспертов и обучение своих сотрудников и т. д.

Основные статьи HR-бюджета

Нужно признать, что HR-бюджет относительно не сложный. Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций: поиск, подбор, рекрутинг, онбординг, адаптация, обучение/развитие, увольнение, плюс командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Самая большая статья расходов — фонд оплаты труда (в среднем от 40% и более).

Как планировать HR-бюджет

К сожалению, невозможно предсказать затраты с абсолютной точностью. Существует множество непредсказуемых факторов, на которые нет возможности влиять. В нашем озере полно белых лебедей, а к ним в гости нередко залетают и черные.

Сотрудники берут больничные, уходят на удаленную работу, берут отпуска в самый неподходящий момент, или не берут, рассчитывая на компенсацию, на рынке появляется новый игрок, предлагающий увеличение ставки, и переманивает ключевых специалистов, кризис отрасли, мировой финансовый кризис, пандемия и т. д. Абсолютно разные обстоятельства искажают точность любого прогноза.

Чтобы не остаться «без копейки», любой бюджет должен иметь возможность «подгоняться». По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение при годовом планировании фонда оплаты труда не должно превышать 10%. Тем не менее, в каждой организации это решает финансовый департамент, исходя из своей стратегии. Главное — не потерять способность оперативно реагировать на изменение планов компании, ситуацию на рынке и в отрасли.

HR-бюджет: пошаговое руководство к действию

Безусловно, с нуля спрогнозировать, утвердить и исполнить весь HR-бюджет — весьма амбициозная задача. Проще и правильнее начинать с небольшого проекта. Например, рассчитать бюджет по программе лояльности.

1. Опишите свою программу с точки зрения целей, сроков, результата, который вы ожидаете получить и возврата инвестиций.

Пусть это будет план или карта без лишних деталей. Например, последний опрос сотрудников показал, что 67% респондентов жалуются на некачественный соцпакет. При этом в неформальных разговорах сотрудники часто упоминают соцпакет конкурентов или как это было на предыдущем месте работы. Чтобы снизить негативные отзывы и недовольство среди персонала, а также повлиять на лояльность и отблагодарить за нее, вы предлагаете создать программу лояльности. Как результат — уменьшение негативных отзывов, повышение лояльности, улучшение бренда работодателя через квартал, полгода, год.

Измеряем опросом сотрудников на стадиях входа, работы в компании, на выходе из компании. Возврат инвестиций можно рассчитать, опираясь на исследования. В компаниях с позитивным брендом работодателя проще привлекать сотрудников (ниже расходы на рекрутинг), ниже текучесть персонала (снижаем расходы на замену, адаптацию, обучение). Работаем с PR-отделом, соответственно, это кросс-функциональный бюджет, который можно оптимизировать.

2. Опишите сферы своей ответственности. Если вы планируете бюджет на программу лояльности, то в зоне ответственности анализ и описание, вовлечение исполнителей, поиск подрядчиков, «упаковка», качественное и своевременное исполнение и контроль.
3. Составьте таблицу расходов. Вот здесь уже важна разбивка и детализация.
4. Покажите черновик руководителю, обсудите, что убрать/добавить.
5. Внесите правки, утвердите окончательный вариант.
6. После проведения первых итераций сравните реальные результаты с ожидаемыми. Скорректируйте бюджет при необходимости.
7. Если отклонения существенно отличаются от ожидаемых значений, задайтесь вопросом, почему (некачественное планирование или некачественное исполнение?)
8. Через год оцените результат и предложите корректировки, улучшение, либо откажитесь от программы.

Правила формирования HR-бюджета

Прежде чем вступать в любую игру, нужно узнать правила. Итак, о чем важно помнить, занимаясь бюджетом:

• Затраты не должны превышать результат.
• Всегда отталкивайтесь от реальной картины и возможностей бизнеса.
• Помните о неожиданных факторах, закладывайте дельту для варьирования бюджетом.
• Собирайте как можно больше качественной информации для планирования и утверждения бюджета.
• Ищите возможность оптимизировать стоимость программ за счет кросс-функциональных бюджетов.
• Всегда помните о Возврате на инвестиции. Чем выше ROI (return on investments), тем успешнее ваш проект.
• Принятый бюджет лучше исполнить по максимуму. Неисполнение бюджета может привести к отказу от запланированных активностей в будущем.
• Приоритетным в компании всегда считается фонд оплаты труда, после него планируются остальные статьи на персонал, начиная с самой приоритетной. Сделайте вашу программу самой приоритетной.
• Ежемесячно и ежеквартально мониторьте и контролируйте бюджет за который вы отвечаете.
• Обязательно сверяйте часы и согласовывайте затраты с финансовым отделом или бухгалтерией. Поможет избежать ошибок, конфликтов и недопонимания, еще и сэкономите на налогах.

Заключение

Не бойтесь работать с цифрами, а по возможности ищите с ними встречи. Это сильно приблизит вас к экзекьютив-уровню, поможет прокачать необходимые навыки и способствует максимально быстрому развитию карьеры.

Если этого не делать, придется постоянно вести унылые попытки «втиснуться» в предложенные финансовым менеджментом рамки, заниматься рутинными задачами, прилетевшими «сверху». Вы сами сможете формировать объем и составлять список задач для себя и своего отдела, оформлять под них соответствующие запросы в финансовый департамент.

Старайтесь чаще интересоваться стратегическими планами компании, обращайте внимание на отчетность о прибылях и убытках. HR должен быть эффективным и руководствоваться целями бизнеса, каскадировать их на свой отдел. Для этого нужно понимать, где и как компания зарабатывает, какая у нее структура затрат и какое место в ней занимает HR-бюджет. Это прямой путь от «HR — милого подавана» до «HR — стратегического партнера, мастера игры».

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Наталья Зуенок