Цифровая трансформация — это, в принципе, естественный путь развития для телекоммуникационного гиганта. Но в период серьезной трансформации очень важно, чтобы и руководители, и рядовые сотрудники говорили на одном языке. Что же для нас означает digital?
Мы сформулировали единые для всех «Правила digital» (безусловно, этот список не статичен, он может изменяться, дополняться):
- Предельная централизация.
- Предельно «стройная» и «плоская» организация.
- Предельная простота во всем.
- Предельная автоматизация.
- Предельная концентрация на главном.
Эти правила мы передали функциям, которые уже самостоятельно наполняют их конкретными проектами и процедурами.
Поясню на примерах.
1. Предельная централизация. Для нашего подразделения, которое отвечает за организационное развитие компании, это изменение регионального дробления: в место восьми регионов стало пять («Большая Москва», «Центр», «Запад», «Юг», «Восток»). Благодаря консолидации удалось сократить количество «точек кон-такта» для менеджеров в штаб-квартире, повысить эффективность их работы.
2. Предельно «плоская» организация. На конец 2014 года в компании «ВымпелКом» было девять уровней управления, к концу 2016-го — шесть. Безусловно, у каждой компании свой оптимум; мы считаем, что для компании с нашей численностью и территориальной распределенностью сокращение «вертикали» (от генерального директора до оператора в контакт-центре либо в офисе продаж) до шести уровней — это серьезная оптимизация.
3. Предельная простота. Коллеги, которые работают в международных вертикально-интегрированных компаниях, уже хорошо знакомы с понятием home office (удаленная работа). В крупных отечественных компаниях эта практика пока еще не очень распространена. Мы подошли к использованию этой возможности максимально масштабно. Проект, стартовавший в 2016 году, называется BeeFree. Это симпатичная игра слов, которая хорошо ложится на название нашей торговой марки Beeline, символом которой является пчела.
Наш девиз: «Неважно, где ты работаешь, главное — результат!» Удаленная работа дает человеку свободу. Мы хотим, чтобы даже самая трудолюбивая пчела смогла почувствовать себя свободной.
В итоге у нас все получилось:
- на конец 2016 года в проекте BeeFree приняли участие уже около 50% сотрудников;
- до конца текущего года планируется увеличить этот показатель до 70%.
Глядя на успех проекта, финансовый директор сказал, что рад и гордится своим вкладом в него.
Надеюсь, что уход от оценки результативности по количеству проведенного в офисе времени поможет нам в ближайшие несколько лет выиграть «битву за таланты». Специалисты, работающие в сфере инновационного маркетинга или ИT, не хотят быть прикованными к рабочему месту «с девяти до шести», поэтому наша компания должна быть готова работать с ними — на их условиях, уважая стремление сотрудников найти баланс работа/личная жизнь.
При этом у нас в компании нет эйджизма: «корпоративный талант» — это не обязательно представитель «поколения Z». Например, в контактные центры мы стараемся набирать сотрудников из старших возрастных групп, ведь двадцатилетний паренек ищет такую работу на пару месяцев, чтобы заработать на модную вещицу или новый гаджет. А вот сорокалетняя женщина с двумя детьми приходит надолго, потому что ее устраивает график работы. Мы считаем, что именно такие люди будут максимально лояльными сотрудниками.
4. Предельная автоматизация. Все мы понимаем, что сегодня это мейнстрим. Но держать тысячи низкооплачиваемых сотрудников, к сожалению, иногда дешевле, чем внедрить ИТ-систему. Поэтому эйчару часто сложно обосновать предложения, касающиеся автоматизации процессов. «ВымпелКом» — высокотехнологичная компания, для нас автоматизация — это направление стратегическое «по определению», затрагивающее все процессы, в том числе и эйчаровские. Например, мы внедрили систему корпоративной коммуникации Omni-Channel. Сотрудники крупных компаний часто перегружены различными корпоративными рассылками. Из-за переизбытка информации многие сообщения они удаляют, даже не открывая. Мы решили оставить одно приложение (на OS или Android), которое позволяло бы настроить (кастомизировать) профиль принимаемых сообщений под конкретного человека, чтобы он получал только ту информацию, на которую сам подпишется. Кроме того, для особо ответственных мероприятий мы создаем отдельные приложения для смартфонов — всегда удобнее и быстрее в два клика найти адрес, программу и другую полезную информацию, чем искать приглашение в почте.
5. Предельная концентрация. Бизнес-подразделения, понятно, сосредоточены на продуктах и услугах, которые принесут максимальную пользу компании. Чем мы, эйчары, можем им помочь? Например, система сбора предложений по улучшениям, которая в том или ином виде есть во многих компаниях, у нас была трансформирована в проект «Территория идей». Раньше это был обыкновенный форум — площадка, где сотрудники предлагали идеи, а эксперты их обсуждали и рейтинговали. После модернизации «Территория идей» стала дополнительным ресурсом для вице-президентов «ВымпелКома». Здесь каждый из них может заявить: у меня есть такая-то проблема, на ее решение есть столько-то дней. Это помогло сфокусировать инновационный потенциал коллектива: люди по-прежнему с удовольствием генерируют идеи, но теперь их усилия направлены на решение конкретной проблемы, важной в настоящее время для компании. После концентрации «мозговых усилий» эффективность системы предложений увеличилась в восемь (!) раз, а главное, теперь процесс генерирования идей сосредоточен на достижении конкретных результатов.
В заключение хочу отметить, что залог успеха — выбрать правильный путь и идти по нему. То есть важно не просто знать о лучших HR-практиках, но и применять их. Сформулировав новые корпоративны digital-правила, мы неукоснительно им следуем, поэтому «дигитализация» приносит пользу всем!
| Материал подготовила Наталья Альбрехт, эксперт журнала «Управление персоналом», исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке ПАО «ВымпелКом». | |
 |
|
| |
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама