Внезапные увольнения на самом деле не так уж внезапны. Первые признаки недовольства сотрудника можно заметить уже за девять месяцев до ухода. К такому выводу пришли в компании Peakon, которая разрабатывает инструменты для оценки вовлеченности сотрудников.
По результатам опроса Peakon 32 млн наемных работников из 125 стран обнаружили признаки, которые еще на ранних этапах указывают на риск потери сотрудника.
За 9 месяцев до ухода вовлеченность начинает снижаться и достигает минимума перед увольнением
Вовлеченность можно оценить методом Employee Net Promoter Score (eNPS). Для этого работникам задают вопрос: «Какова вероятность по шкале от 1 до 10, что вы порекомендуете это место работы вашим знакомым?». Отвечая, сотрудник одновременно оценивает все аспекты работы: от корпоративной культуры до карьерных возможностей.
Снижается также лояльность — прямое следствие вовлеченности. Обычно лояльность отвечает за желание оставаться в компании.
1. Люди уходят не из-за сложной работы, а потому что им скучно
Чувство удовлетворенности от выполненных задач повышает вовлеченность.
Было проанализировано 12 000 записей из дневников 238 сотрудников семи крупных организаций. Оказалось, что человек становится более креативным, продуктивным и вовлеченным, если добивается успехов на важном для него проекте.
За девять месяцев до увольнения чувство удовлетворенности от выполнения задач снижается. Кроме того, усиливается желание уволиться, когда задачи становятся слишком простыми и лишенными смысла.
Как снизить риски:
- Сотрудники редко говорят руководству, что их работа слишком проста. Поэтому менеджер должен следить, чтобы каждый сотрудник выполнял разнообразные задачи, бросать вызов их знаниям и опыту. Этот анализ нужно проводить постоянно, а не раз в год при пересмотре обязанностей.
- Чтобы сотрудники не чувствовали себя мелкими винтиками в большом механизме, делегируйте им более сложные задачи. Трудная, но интересная работа предохраняет от профессионального выгорания.
2. Люди увольняются, если не могут обсуждать зарплату
Для сохранения вовлеченности сотрудник должен чувствовать, что за свои труды он получает справедливое вознаграждение. Инвестиции работника (усилия, знания, навыки) должны отражаться в конкретных вещах — заработной плате, бонусах и признании.
Логично, что недовольный зарплатой сотрудник задумывается о смене работы. Но согласно исследованию Peakon, поводом для увольнения может стать запрет на открытое обсуждение заработной платы с руководством (даже если на данный момент сотрудник считает свою зарплату справедливой).
Как снизить риски:
- Для повышения заработной платы должны быть причины. Спросите у сотрудника, почему его работа должна оплачиваться выше. Например, его круг обязанностей изменился: он занимается более сложными и масштабными задачами или несет ответственность за результаты других работников. Тогда разговор о повышении заработной платы оправдан.
- Если в данный момент повышение зарплаты невозможно по финансовым причинам, руководитель должен открыто объяснить это сотруднику. Важно предложить альтернативные варианты поощрения: дополнительные дни отпуска, обучение, возможность пользоваться корпоративным автомобилем и т. д.
3. Люди уходят от руководителей, а не от коллег или компании
Если разговоры резко замолкают, как только руководитель входит в комнату, а при общении с менеджером сотрудники немногословны и ведут себя отстраненно — в команде назрели проблемы.
Какой бы прекрасной ни была общая атмосфера в компании между коллегами, постоянные конфронтации с непосредственным руководителем рано или поздно приведут к увольнению. Проблемы в отношениях могут быть связаны как с личностными разногласиями, так и с жесткой иерархией, когда решение руководителя не обсуждается.
Отсутствие поддержки и уважения со стороны руководства ведет к быстрой потере вовлеченности и лояльности.
Как снизить риски:
- Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений (например, при найме нового сотрудника или разработке проекта). Если это невозможно, то нужно держать команду в курсе происходящего и подробно объяснять, почему принимаются те или иные решения. Сотрудники, которых ставят перед фактом изменений, вряд ли станут поддерживать нововведения.
- Руководитель — часть команды. Он должен ценить вклад сотрудников и признавать их достижения, проявлять эмпатию и заботиться об атмосфере в команде. Его задача — сделать так, чтобы ничто не мешало эффективной работе.
4. Люди уходят, когда не видят возможностей для развития
Работа — важная часть идентичности. Если человек чувствует, что его профессиональная деятельность помогает ему стать лучше, его вовлеченность возрастает. Поэтому особенно важно, чтобы компания содействовала развитию сотрудников.
Отсутствие развития и роста снижает уровень вовлеченности. За те же девять месяцев до ухода сотрудники отвечают, что не видят для себя никаких перспектив в компании.
Как снизить риски:
- Компания должна поддерживать стремление сотрудников к развитию. Отправляйте команды на курсы, предоставляйте отпуск на время обучения, рассказывайте о возможностях дополнительного образования.
- Не ждите, когда работники придут к вам с запросом — действуйте проактивно. Интересуйтесь у сотрудников, в чем они хотели бы развиваться и предлагайте решения.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Наталья Конопляникова
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама