Очень часто я слышу от руководителей заявления о неблагодарности людей, решивших прекратить сотрудничество с компанией. Поскольку я занимаюсь переобучением, то прекрасно понимаю их страх потерять «инвестиции в образование» и чувство обиды — вкладываешь в человека время, деньги, энергию, а он потом уходит. Как же удержать специалистов?

Обучать новым технологиям. Вроде стоящий совет — обучить новым технологиям тех специалистов, которые хотят с вами работать и развиваться.

«Плюсы» такого подхода. Да, риск оправдан! Даже если люди могут уйти, это не повод их не учить. Не инвестируя в обучение команды, работодатель закрывает миллион окон возможностей.

«Минусы». Риски остаются: повышение квалификации заметят конкуренты и сделают «интересные» предложения. Чтобы их купировать, компании применяют (пагубную, на мой взгляд) практику — кабальные контракты, где «нижеподписавшийся» обязуется из благодарности не расторгать соглашение на протяжении определенного периода — год, два, три (нужное подчеркнуть).

Это плохо работает в наших реалиях:

• Во-первых, страдает репутация — о компании может пойти дурная слава.
• Во-вторых, в любом контракте, даже самом продуманном, можно найти лазейку.
• В-третьих, насильно мил не будешь. Специалист, который пишет код только по принуждению, вряд ли будет искренне болеть за качество.
• В-четвертых, людей компания все равно потеряет, но первыми уйдут те, кто стремится развиваться и двигаться вперед. Останется балласт — те, кого «все устраивает», кто не будет сидеть вечерами в свободное время, чтобы освоить новые технологии. Поэтому даже повторяющиеся увольнения не должны останавливать! Польза будет в любом случае: чем больше на рынке специалистов, освоивших новую технологию, тем справедливее цена на их услуги.

Поддерживать оптимальные условия сотрудничества. Возможно, дело не в новой удочке (обучении), а в «озере», где рыбачит программист. Значит, выход в том, чтобы создавать в компании такие условия, при которых человеку не придет в голову уйти. Для этого нужно постоянно:

• мониторить самочувствие людей — чем они живут, чего хотят;
• говорить с ними — давать и получать фидбэк, не тянуть до последнего момента.

Да, это трудно, ведь в нашей отрасли большинство людей — интроверты. Тем не менее не стоит полностью перекладывать ответственность за общение на people partners. Это входит в их обязанности, но проектные менеджеры (ПМ) и тимлиды тоже должны быть внимательны к коллегам. Все мы разные: кто-то открыто говорит о своих желаниях, а кто-то молчит, никогда не озвучивает свое недовольство.

Для некоторых людей гораздо легче сменить компанию, чем подойти к менеджеру с просьбой о повышении компенсации. Деньги — это хорошо, но это не единственный мотиватор и «удержатель». Самое страшное для людей — «стеклянный потолок», отсутствие перспектив. Как правило, следующего перформанс-ревью приходится ждать полгода/год. Это слишком долго. А ведь часто людям нужно просто высказаться или получить ответ на вопрос… В любом случае гораздо лучше, когда:

• зарплату повышают по инициативе руководителя, а не в ответ на запрос;
• оперативно реагируют на пожелания специалистов;
• решения не откладываются до следующей «официальной встречи».

В заключение несколько советов:

• Не бойтесь учить людей новому. Наша отрасль — это беспрерывное и стремительное движение; без инвестиций в образование компания рискует отстать от рынка и потерять клиентов.
  
  
• Создавайте условия, при которых 90% предложений конкурентов сотрудник отвергнет, не задумываясь.
  
  
• Против 10% заманчивых вариантов применяйте активное удержание: действуйте в рамках правил, принятых в компании, или меняйте процессы в целом.
  
  
• Если ничего не помогло — расставайтесь с человеком «красиво»: максимально корректно, оставляя возможность сохранить отношения и вернуться. Если люди уходят с хорошим настроением, с приятными воспоминаниями, они с большей вероятностью порекомендуют компанию коллегам. А значит, придут несколько новых сотрудников, которые дополнят и усилят вашу команду. Потенциальные кандидаты скорее поверят положительному отзыву знакомого, который уже работал в этой компании, чем словам рекрутера.

У нас были случаи, когда коллеги возвращались в компанию, чему мы были несказанно рады!

Материал подготовил Николай Лотоцкий, эксперт журнала «Управление персоналом», ведущий инженер компании Namecheap (США, Феникс).
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание