Одна из главных задач руководителя — вдохновлять команду. Многие уверены: ничто не сравнится с материальным вознаграждением. Такое мнение бытует на разных уровнях компаний. Однако мировая практика говорит об обратном. Да, финансовое вознаграждение очень важно — оно обеспечивает базовый уровень потребностей. Но поощрение, признание, возможность реализовать свои способности, работа в талантливом коллективе, причастность к грандиозным целям и проектам относится к нематериальной плоскости.
Что же влияет на мотивацию сотрудников и помогает создавать «магию»?
1. Лидерство
Командами должны управлять лидеры, разделяющие ценности сотрудников. Большую часть своего времени люди проводят на работе. И большинство из них научились отличать плохое от хорошего еще в детстве. Конечно, можно притворяться ярким, умным и харизматичным лидером сколько угодно. Но рано или поздно подчиненные почувствуют фальшь, увидят двойные стандарты, и уйдут. Следовательно, очень многое в любой компании держится именно на истинном лидерстве, для которого важен как набор hard skills, так и soft skills. Например, по результатам недавнего опроса rabota.ua, самым важным лидерским качеством респонденты считают умение сплотить людей ради достижения общей цели (более 50%). На втором месте профессиональная компетентность (49%) и способность быстро принимать правильные решения (45%), далее следуют такие пункты, как ответственность за команду, справедливость, высокий уровень эмоционального интеллекта, харизматичность. Интересно, что высокий уровень IQ сочли важным в лидере только 5% участников опроса.
2. Команда единомышленников
Работнику всегда легче раскрыться как профессионалу в команде со схожими ценностями и стремлениями, независимо от того, новичок он или нет. Иногда даже внутренний огонь опытного профессионала может погаснуть при переходе в другую компанию, где игнорируют важные для него факторы, например, совершенствование условий для успеха и развития.
Это работа, требующая времени. Если вы движетесь в правильном направлении, то получите синергию и результат, который превзойдет ожидания. Однако для этого стоит понимать команду как систему. Команду создают и объединяют цели, согласованность на всех уровнях, четко установленные нормы поведения и профессионализм каждого участника. В слабой команде преобладают индивидуальные цели, неконструктивные конфликты, боязнь принимать решения, личная неприязнь, не соблюдаются договоренности и все решается через личные взаимоотношения. Обратное — вовлеченность и поддержка, соблюдение договоренностей и принятие решений — характерны для команды как системы. Здесь многое зависит от руководителя, который ее создает, сначала проводит через стадии роста, управляя через цели и задачи. Следующий уровень — наставничества — осуществляется через мониторинг процессов и обратную связь. Более зрелый уровень связан с демократическим стилем управления. Высший уровень — делегирование через ценности, смыслы и миссию. Когда команда перешла от управляемой к самоуправляющейся, значит, она состоялась как система.
3. Непрерывное обучение
Дальновидные компании делают акцент на развитии профессиональных качеств и лидерского потенциала сотрудников, даже если другие сокращают расходы на обучение. Более того, только самообучающаяся организация может развиваться в условиях турбулентности. Один из основных трендов в HRM 2018 года — постоянное обучение и развитие. Например, в нашей компании, TEDIS Ukraine, существуют различные целевые группы и формы обучения. Все это объединено в корпоративный университет. Применяется как внешнее, так и внутреннее обучение. Внешнее связано с повышением профессиональных навыков и умений. Например, если происходят изменения в законодательстве, и работники должны понимать, как работать в новом правовом поле. Внутреннее может быть связано с обучением на местах новичков. Создана Школа наставников, где профессиональные тренеры передают опыт перспективным сотрудникам, а те, в свою очередь, обучают на местах. Также мы обучаем топ- и мидл-менеджмент управленческим навыкам, среди которых — планирование и организация, умение выстраивать коммуникации на всех уровнях, лидерство. Отдельное направление — обучение «high potential» и внутреннего кадрового резерва. Для них создан Центр развития карьеры и предусмотрена модульная программа развития управленческих навыков и глубокого изучения корпоративной культуры. Формы варьируются: от обучения на рабочем месте до выездных сессий и дистанционного обучения. Также создана Академия part-time тренеров, когда управленцы-профессионалы обучают других сотрудников. Например, если раньше тренинг «Золотые стандарты продаж» для торговых представителей читала тренерская группа, то теперь — региональные руководители, отвечающие за продажи. Это позволяет улучшить взаимодействие внутри торговой команды. Обучение важно для обеспечения преемственности на всех уровнях, понимания культуры и удержания.
4. Поддержка в развитии
Например, в нашей компании при выходе нового сотрудника на работу составляется матрица карьерного развития. Так человек понимает свои возможности. Например, если работник приходит на должность торгового представителя, ему дается четкое представление, когда и каким путем лучше двигаться, чтобы дорасти до руководителя регионального структурного подразделения. А в Центр развития карьеры попадают сотрудники с высоким потенциалом, которых компания обучает, развивает, проводит срез знаний в соответствии с индивидуальными целями, и принимает решение о зачислении во внутренний кадровый резерв. В категорию «high potential» можно попасть уже через полгода после трудоустройства. И конечно, все это не имеет смысла без такого важного условия, как прозрачность, равные возможности для всех.
5. Условия для инноваций
В 2012 году мы начинали с «Клуба Эдисона — Джобса» — вели непрерывный поиск интересных проектов. Но тогда заявки на улучшение бизнес-процессов могли подаваться только в рамках структурных подразделений. Несколько лет назад мы запустили программу TEDIS Innovation, в рамках которой каждый сотрудник может предложить свои идеи или проекты, чтобы усовершенствовать существующие бизнес-процессы. Все проекты проходят отбор и анализ экспертной комиссии, которая решает, какие идеи продвигаются дальше и тестируются для реализации. В свою очередь, сотрудник получает вознаграждение или ценный подарок. Например, в прошлом году мы наградили победителей последними моделями смартфонов. За все время конкурса к нам пришло почти 100 идей. Какие-то мы постепенно внедряем, какие-то оставили «на подумать».
6. Принцип постоянного улучшения условий труда
Мониторинг состояния рабочих условий также является одним из условий высокой мотивации. Так, мы приезжаем в региональные структурные подразделения и собираем обратную связь от сотрудников (например, оказывается, что нужно улучшить освещение складов или расширить кухню). Людям должно быть комфортно на рабочем месте, и задача компании — обеспечить им этот комфорт.
7. Обратная связь
Людям очень важно понимать, выполнили ли они поставленную задачу, как, в чем были просчеты, а какие решения оказались нестандартными и полезными. Нам всем очень нужно знать, что работа делается не зря. Обратная связь бывает разной: в рамках ежедневного общения или корпоративной оценки персонала. Сотрудник всегда должен понимать свои зоны развития и перспективы. Это актуально как для рядовых сотрудников, так и для управленческой команды, обратная связь должна проходить красной нитью через все процессы. Это могут быть совещания, собрания руководителей, работа со стратегическими целями, мониторинг их выполнения, обычное ежедневное общение со своей командой.
8. Корпоративная культура
ДНК организации, причина, по которой сотрудники делают выбор в пользу вашей компании и не уходят к конкурентам. Понятие, которое включает множество элементов: проведение мероприятий, традиции поздравлять с важными датами, мастерство похвалы и признания, способность вдохновлять людей и давать им уверенность в будущем, а также правила и нормы поведения. Это особенная атмосфера, которую сложно оценить и объяснить, и которая есть, даже если ее не формировать целенаправленно. Самый важный маркер того, что сотрудникам комфортно в культуре компании — готовность рекомендовать ее как работодателя. Именно сильная культура помогает компаниям сохранять устойчивость даже в условиях турбулентности.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ирина Ивасюк
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама