Подавляющее большинство всех организационных изменений признаны неудачными самими же участниками этих изменений. Иными словами, когда компания пытается что-то улучшить внутри себя, обновить организационную структуру или внедрить новые принципы и системы, это получается достаточно плохо. И главным фактором, мешающим задуманным изменениям состояться, большинство управленцев называет человеческий фактор. Попытка изменений наталкивается либо на сопротивление, либо на недостаточный уровень вовлечения и мотивации.

Существует огромное количество рецептов по работе с сопротивлением изменениям, но сила действия равна силе противодействия: чем сильнее мы боремся с сопротивлением, тем сильнее оно становится. В качестве примера приведу проект по внедрению ценности «безопасность» в крупной горнодобывающей компании. Естественно, навязывание сверху вызвало серьезное сопротивление у шахтеров: чем больше организационных сил компания тратила на то, чтобы заставить их применять средства индивидуальной защиты, тем больше они это саботировали. И только привлечение к кампании членов семей (внутренняя мотивация) позволила переломить ситуацию.

Есть много моделей, которые предлагают ориентироваться на бихевиористский принцип мотивации, суть которого сводится к формуле «давайте птичкам больше зернышек — и все будет у вас под контролем». Но как показывает практика, при управлении изменениями эта модель не работает. Неопределенность ситуации очень высока, и уровень доверия сотрудников отличается от уровня доверия в обычном операционном цикле. Сотрудники часто склонны не доверять обещаниям руководства в ситуации изменений. Вот почему внешняя мотивация оказывается слабым помощником в рамках таких задач (к слову, некоторые исследования показывают, что внешней мотивации вообще не существует).

В качестве примера приведу еще один кейс из моего опыта. Крупная нефтехимическая компания внедряла новую производственную систему на своих площадках. Внешние команды работали проектно, но у них был высокий уровень внутренней мотивации: важно было доказать, что их система будет функционировать. Специалистам на местах тоже обещали финансовые стимулы и карьерный рост, но их вера в производственную систему была невысока, и им было проще продолжать работать по-старому. Внутренняя мотивация и вовлеченность появилась у штатных сотрудников только тогда, когда они убедились, что новые инструменты действительно эффективны. До этого никакие финансовые стимулы не могли заставить их переменить точку зрения.

Как оценить уровень внутренней мотивации сотрудников? Можно применить разработанную мной модель, основанную на теории мотивационных систем Мартина Е. Форда, универсальную для всех типов организационных перемен. Я называю ее модель паруса мотивации. По сути, это диалоговый, коммуникационный инструмент, позволяющий раскрыть структуру мотивов собеседника.

Мотивацию можно измерить с помощью четырех параметров:

1. Человек доложен понимать цель — для чего нужно проводимое изменение.
   
   
2. Он должен эмоционально на эту цель откликаться (отклик необязательно должен быть положительным, но он должен быть осмысленным).
   
   
3. Третий параметр — вера в себя, то, насколько сотрудник верит, что его знаний и компетенций хватит, чтобы изменение поддержать.
   
   
4. И последнее — вера в коллектив, в то, что коллеги не будут устраивать саботаж и сотруднику не придется идти против воли команды.

Для наглядности каждый параметр можно изобразить как одно из ребер ромбовидного паруса, на котором ставятся отметки от 1 до 10. Это шкала нужна не для того, чтобы сравнивать сотрудников между собой или избавляться от людей с низкой мотивацией или неуверенных в себе. Это быстрая диагностика, позволяющая подтянуть и подготовить всех участников к предстоящим процессам.

Повторюсь, парусная модель — коммуникационный инструмент, беседа, в основе которой — доверительные отношения с сотрудниками. В управлении изменениями это базовая установка. Что еще важно, уровень внутренней мотивации — это не константа, а ситуация в конкретный момент времени. Ее нельзя создать один раз и гарантировать этот уровень в дальнейшем. То же касается и доверия. Эти переменные нуждаются в постоянном мониторинге.

Если у вас доверительные отношения с подчиненными — рисуйте паруса и определяйтесь, как действовать с учетом их уровня мотивации. Если сотрудник не понимает цель, нужны дополнительные пояснения — это нормальная функция руководителя. Если человек эмоционально не разделяет задачу, важно понять, почему не включаются внутренние мотиваторы, какие есть опасения. Со слабой верой в себя работать проще всего: предложить развитие и обучение, поддержку или кураторство. Сложный фактор — вера в окружение. Если сотрудник считает, что организация (его коллеги) никогда не пойдет навстречу предложениям, то надо либо объяснить, почему идею реально поддержат и изменить его представления о настрое команды, либо подключать организационные механизмы по работе со всей командой.

Парус мотивации позволяет расставить приоритеты и понять, что делать с каждым конкретным сотрудником в рамках грядущих процессов. Этот инструмент также работает с отделом или командой, для этого все должны знать модель паруса мотивации и доверять друг другу.

Вспоминаю такой случай: на заводе, где я был управляющим директором, нам пришлось оптимизировать персонал. Я передал проект в разработку своему заместителю. Казалось бы, что сложного — пройти по отделам и сократить до 10% сотрудников. Человек был проверенный, исполнительный и сильный — но вдруг я заметил, что проект буксует. Мы сели рисовать паруса. Выяснилось, что он понимал цель, у него была высокая вера в себя, окружению, то есть руководству, он доверял. Меня смутила лишь оценка эмоционального состояния — восьмерка была для него нехарактерна, он всегда ставил максимум. В ходе беседы выяснилось, что моего заместителя беспокоит его дальнейшая судьба — что будет после того, как проект оптимизации закончится. Он думал, что будет вынужден вернуться в коллектив, в котором только что проводил сокращения, и ему придется дальше работать бок о бок с людьми, которых он только что заставлял «резать по живому». Опасения доставляли большой дискомфорт — и использованная модель паруса мотивации это показала. Так мы выяснили, что мешает ему закончить проект. Это позволило ему сформулировать задачу по-другому, занять партнерскую позицию в процессе взаимодействия с начальниками отделов и решать задачу вместе с ними, а не против них.

Хочу заметить, что при использовании модели паруса мотивации нельзя давить на сотрудников (мол, не нарисуешь парус — уволю, нарисуешь плохой — тоже уволю). Есть мотивационные инструменты, которыми все привыкли пользоваться — кнут и пряник, бонус или увольнение. Эти инструменты работают, потому что у всех на слуху. Но есть и более эффективные техники, которые позволяют выстраивать длительные отношения с сотрудниками и заряжают их куда большей энергией. Конечно, они требуют значительного вовлечения самих руководителей, но если вы не готовы вкладываться в своих людей, то может, у вас что-то с внутренней мотивацией? Попробуйте нарисовать парус.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Евгений Теруков