На практике одной хорошей зарплаты для результативной работы менеджеров по продажам оказывается недостаточно. Вы, возможно, уже замечали, что деньги хорошо мотивируют только на первоначальных этапах работы сотрудника. Как только зарплата достигает «комфортного» уровня, то она уже не является серьезной мотивацией, и дальнейшая прибавка не дает существенного прироста производительности.

Давайте рассмотрим пять практических способов дополнительной мотивации ваших сотрудников, которые вы можете применить уже сегодня и быстро получить результат.

Причем он будет не только в продажах или других показателях бизнеса, но и в общем оздоровлении атмосферы, царящей в вашей компании.

В своей практике я часто сталкиваюсь с убеждениями собственников, что достаточно менеджеру хорошо платить, и этого будет достаточно, чтобы получить максимальный результат от его работы. Правда в том, что, по статистике, в списке причин, по которой люди меняют работу, зарплата стоит на третьем или даже четвертом месте.

Именно по этой причине я выделил пять пунктов, которые позволят улучшить результативность отдела продаж.

1. Постановка личных и корпоративных целей

Я называю это совмещением векторов движения компании и работника. Корпоративные цели нужны для достижения задач организации по ключевым показателям, а личные необходимы для того, чтобы усилить внутреннюю мотивацию сотрудника. Это могут быть как материальные (в том числе и крупные цели: квартира или машина), так и нематериальные (в виде экзотической поездки или престижного обучения за счет компании).

Что это дает? У сотрудника появляется совершенно четкая цель, к которой он движется с оптимальной скоростью, а у компании — дополнительный стимулирующий инструмент. Приятным побочным эффектом становится большая вовлеченность специалиста в работу, что неизменно отражается на качестве ее исполнения.

2. Лучшим сотрудникам — лучшее

Очень часто на тренингах, которые я провожу для сотрудников отдела продаж, я наблюдаю разделение группы участников на две части: тех, кто хочет учиться и видит в этом огромную пользу для себя, и тех, кто воспринимает тренинги как неизбежное зло. Это их выбор, и здесь ничего такого нет, кроме одного: они создают крайне неблагоприятную атмосферу для обучения и освоения чего-то нового. Не сложно себе представить, как это отражается на результативности корпоративного тренинга.

Вывод очевиден: в тренинге участвуют только те, кто работает на уровне ожиданий компании. Аутсайдерам вместо обучения лучше продолжать работать в обычном режиме.

Что это дает? Формируя группу лидеров, мы создаем атмосферу здоровой конкуренции и соперничества, что радикально отражается на результативности отдела в целом. Сам тренинг уже выступает не только источником новых знаний, но и критерием оценки качества работы сотрудников и позволяет стимулировать на развитие тех, кто находится в «зоне риска».

3. Публичность

Очень простой, но эффективный инструмент стимулирования сотрудников — публичная похвала или наказание. Нередко, работая над различными проектами, специалисты сами отмечают, что для них общественное признание или похвала представляет огромную ценность. Особенно это касается женских коллективов, я и сам не знаю, почему.

Этот инструмент можно реализовать на свое усмотрение: доска почета, переходящее кресло лидера в отделе, фото на корпоративном сайте и т. д. Обязательно появятся те, кто захочет славы и будет к этому стремиться.

Что это дает? Все знают героев и аутсайдеров. Лучшие стремятся к тому, чтобы удерживать свои позиции, а слабые либо тянутся к лучшим, либо выбывают.

4. Развитие по системе УпоР

Управление по результатам. Ее суть заключается в том, чтобы настроить индивидуальный план развития для каждого сотрудника с контрольными точками и конечной целью за выбранный период. Цели ставятся амбициозные, но достижимые по системе SMART.

Что это дает? Сотрудник сам выбирает подходящий для себя темп выполнения целей и их количества. Мы получаем прогнозируемое развитие персонала и не допускаем «выгорания» на рабочем месте.

5. Формирование кадрового резерва

Согласитесь, хорошо, когда в отделе продаж есть сотрудники, которые в перспективе могут возглавить отдел или направление. Это вполне решаема задача, если у вас реализована стратегия по обучению и развитию персонала. Она включает в себя вышеописанные пункты по личным целям, корпоративным задачам и регулируется естественным образом.

Например, мы знаем, что «срок годности» менеджера по продажам примерно год. После этого его необходимо либо повышать в должности, либо выделять какой-либо проект под его началом. В противном случае выгорание неизбежно, и заканчивается оно либо увольнением, либо посредственными показателями по эффективности. Получается, что у нас есть год, чтобы вырастить сотрудника на место менеджера по продажам, а менеджера вырастить до руководителя или проект-менеджера.

Что это дает? Решается кадровый вопрос с минимальными затратами и рисками для бизнеса. Сотрудники лучше работают, потому что видят реальную перспективу роста в компании. Создается здоровая атмосфера в коллективе с хорошими нотками соперничества.

Подумайте, что вы можете применить у себя в бизнесе уже завтра? Внедряйте! Результат не заставит себя долго ждать.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Александр Лещев
Деловой мир