Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Март 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Апрель 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Все события
Реклама
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Новости / В мире
29.12.2018
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
 

Всех людей можно условно разделить на два типа, как это делает Кристин Кокс — профессор медицинского центра Лангон при Университете Нью-Йорка.

Первая группа — это люди с линейным типом производительности. По исследованиям профессора их около 70%. Такой человек выстраивает работу простым и понятным методом: разбивает задачу на много-много маленьких кусочков и делает их по одному, шаг за шагом. Простой и понятный сотрудник, с которым легко взаимодействовать.

Вторая группа — люди с рывковым типом производительности. С точки зрения начальника 95% времени такой сотрудник не делает абсолютно ничего, а потом буквально за час решает сложную задачу «под ключ». Лучшее, что можно сделать с подобным работником, — не трогать его. Поставили задачу, ждите решения.

Но как заранее отличить человека с рывковым типом производительности от линейного лентяя? Давайте разбираться.

Резкое неприятие рутины

Первое, что важно понять: сотрудник рывкового типа чем-то напоминает лентяя, который не хочет и не любит работать. На самом деле он нацелен прежде всего на результат, а «работать» в его понимании — это подходить к решению задачи так же, как это делают сотрудники линейного типа. То есть сесть за стол и постепенно, шаг за шагом, идти к этому результату. Проблема в том, что такой подход противоречит самой психологической природе «рывкового сотрудника» — ему в буквальном смысле становится плохо от подобной работы.

Это подтверждается и исследованиями: профессор Университета Ватерлоо Джеймс Данкерт доказал, что одни люди склонны к отверганию рутины сильнее, чем другие, — как правило, это как раз люди рывкового типа. Чтобы решить задачу, такому человеку нужно отвлечься от нее, запустить процессы на подсознании и дождаться озарения, или, как сейчас модно говорить, инсайта. Потом останется только оформить само собой пришедшее в голову решение — вот тогда и пора садиться за стол.

Соответственно, если видите, что человек может решить задачу, но явно не хочет работать «как все» — отвлекается на совещаниях, «считает ворон» в офисе и т. д. — попробуйте ему не препятствовать. Возможно, такое решение здорово повысит производительность сотрудника.

Быстро теряет интерес к задаче

Часто бывает так, что сотруднику рывкового типа какая-то задача интересна только до того самого инсайта. Как только решение приходит в голову (а это далеко не конец работы), его еще нужно принять и оформить, сотрудник переключается на что-то еще. У него же уже есть понимание, задача решена, зачем ей дальше внимание уделять?

С проблемой можно справиться несколькими путями. Первый и наиболее простой — приучите сотрудника обсуждать с вами решение сразу же после того, как оно пришло ему в голову. Вы получите результат, пусть и в сыром виде, и сможете тут же поставить новую задачу. Соответственно, и работник не простаивает, и вы не теряете времени.

Второй вариант: поставьте к рывковому сотруднику в пару линейного — пусть первый генерирует идеи, а второй их обрабатывает и доводит до ума. При грамотно выстроенном рабочем процессе это, пожалуй, оптимальный вариант.

Любит поболтать

Чтобы добиться инсайта — того самого озарения — рывковому сотруднику критически необходимо отвлечься от задачи на что-то постороннее. Этот механизм подробно описан в научном журнале NeuroLeadership: авторы убедительно доказывают, что с точки зрения биологии для озарения просто необходимо переключить мозг на что-то новое. Беседа с коллегой, как правило, подходит лучше всего: разговор на отвлеченную тему запускает в мозге как раз ту активность, которая помогает фоновым мыслительным процессам.

Затруднение в том, что такие разговоры отвлекают от работы сотрудников линейного типа: они тоже с удовольствием потратят время на ничего не значащий треп, но если «рывковый» в это время движется к решению задачи, то «линейный» просто выпадает из рабочего настроения и ритма. Это явно пагубно сказывается на коэффициенте полезного действия всего коллектива в целом.

Есть несколько решений проблемы: можно жестко ограничить зону для разговоров курилкой, можно объединить в одну группу несколько «рывковых» сотрудников, спасая от них «линейный» персонал, можно аккуратно переключить общение на чаты. В любом случае не забывайте: со стороны кажется, что человек ничего не делает, но на самом деле он идет к результату.

Не любит большие коллективы

Чем больше вокруг «рывкового» работника людей, тем хуже он себя чувствует. Это связано с тем, что почти вся корпоративная культура и мораль современного общества в целом рассчитаны на людей линейного типа. Из-за этого даже сам «рывковый» сотрудник, находясь в окружении «линейщиков», чувствует себя бездельником. Это очень плохо влияет на его работоспособность, а бывает и так, что он начинает пробовать подстроиться под всех — и из прекрасного сотрудника фирма получает в лучшем случае среднего работника.

Идеальная группа для человека рывкового типа — это 2–3 сотрудника. Их достаточно для того, чтобы не чувствовать себя оторванным от коллектива, но не так много, чтобы нарушить концентрацию или повлиять на самооценку. При этом работать в одиночестве многие «рывковые» люди не любят: нет социального фактора, меньше частей мозга задействовано, хуже с инсайтами.

Выдает результат

Это главная особенность, позволяющая провести черту между прокрастинирующим «линейщиком» и активно работающим «рывковым» человеком. Сотрудник рывкового типа всегда выдает результат — кто-то чуть быстрее, кто-то чуть медленнее, но в целом темп решения задач будет тем же, что у не отлынивающих от работы «линейных» людей, или даже чуть выше. Прокрастинатор никакого результата не даст никогда: ему некогда, он прокрастинирует.

Так что если у вас в коллективе появился человек, который любит отвлечься от работы, дайте ему задачу и понаблюдайте за результатами. Если они есть, все в порядке — просто выстройте рабочий процесс по советам из этой статьи. Если результатов нет, перед вами обычный лентяй, с которым можно взаимодействовать обычными мотиваторами: штрафами, выговорами и т. д.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Анна Обухова

Forbes

Просмотров: 315 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Чего не стоит делать новоиспеченным руководителям
Если ваши сотрудники халтурят, возможно, вы делаете эти 11 вещей неправильно
(Не)хорошие ошибки: что нельзя и что нужно позволять сотрудникам
Редкое качество отечественного руководителя
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.