Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Январь 2022
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Февраль 2022
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28      

Все события
Реклама
Реклама
Чому команда не стає зрілою та як це змінити: 5 пасток менеджера
Новости / В мире
19.10.2021
Чому команда не стає зрілою та як це змінити: 5 пасток менеджера
 

Коли ми отримуємо перший менеджерський досвід, зазвичай стикаємося з багатьма «сюрпризами» та незнанням, як вчинити в тій чи іншій ситуації, як знайти підхід до новоспечених підлеглих. А у випадках, коли ми раніше самі були в команді цих підлеглих, ситуація стає схожою на шкільну задачку з зірочкою, розв’язання якої підвладне тільки геніям, як здавалося в той час. Проте ми бачимо, що навколо є успішні менеджери, які все ж справляються зі своїми обов’язками керівника і надія на особистий успіх все ж оживає. Та надія схожа на маятник в шторм — вона то є, то зникає у хвилях невдалих спроб делегування, постановки задач, контролю та особистому відчутті власної гідності й цінності як для команди, так і для компанії загалом.

Одразу перейдемо до найболючіших кроків на шляху зростання менеджера:

  • Як поставити задачу в такий спосіб, щоб її було виконано вчасно та якісно?
  • Як не перетворитися на монстра, який тільки і робить що контролює та слідкує за співробітниками?
  • Як довірити та передати виконання задач і не втратити якість в результатах роботи?
  • А як же «Краще мене ніхто не зробить»?
  • Що робити, коли команди «розсипається»?

Якщо впізнаєте себе хоча б в одному з поінтів, давайте розберемо, що дійсно лежить в корені таких ситуацій та що насправді може допомогти менеджеру, скільки б років досвіду не було вже за його плечами.

Розв’яжемо наступну задачу.

*Усі збіги з реальними кейсами є випадковістю 

Дано: Менеджер, у підпорядкуванні якого 6 лінійних співробітників. Менеджер приєднався до організації з багажем компетенцій — він знає сферу діяльності компанії та має досвід на керівній позиції більше двох років. Менеджер вже взаємодіє з командою і результати непогані, можна навіть сказати, що команда перевищує свої планові показники час від часу. Чотири співробітника працюють в компанії більше п’яти років. Два співробітника працюють менше, ніж півроку. Нові співробітники з’явилися в команді через звільнення двох успішних у своїх ролях співробітників. Колега з HR-відділу навіть допоміг зрозуміти, що справа в тому, що вони не хотіли працювати з новим менеджером, і тому вирішили змінити компанію. Менеджер працює по 10–12 годин на день, виконує функції співробітників, коли вони не встигають, та регулярно повідомляє свого менеджера, що справи в команді йдуть прекрасно. Та все ж стає помітно, що продуктивність співробітників зменшується, а кількість роботи, яку робить менеджер — невпинно зростає щомісяця.

Питання:

  • На що слід звернути увагу менеджеру та які ризики наразі є в команді?
  • Як поведінка менеджера впливає на подальшу долю команди?

Напевно, у вас купа запитань та ідей що можна змінити в роботі команди та підходах менеджера. Та давайте спробуємо структурувати всі ймовірні проблеми і все ж дійти до кореня ситуації.

Поставимо питання:

  • Як почуває себе менеджер?
  • Яка раніше команда була у менеджера?
  • Яка культура та стиль управління були в минулій команді та компанії?
  • Які компетенції має менеджер?
  • Як почуває себе команда?
  • Яка причина відкриття позиції менеджера?
  • Чому менеджер команди прийшов ззовні організації?
  • Чи розглядалися внутрішні співробітники на позицію менеджера?
  • Який менеджер та який стиль управління був у минулого менеджера?
  • Як було проведено адаптацію нового менеджера?

Список питань можна продовжити й далі, та ці запитання дадуть нам можливість подумати над ситуацією та побачити її під іншим кутом зору — не з позиції «я — менеджер» чи «я — співробітник», а з позиції «я — ситуація» та «я — бізнес». А це вже розширення картини сприйняття та часткове рішення!

«Проблема не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона була створена», — ця фраза є однією з рушійних сил у коучингу. Давайте візьмемо її за основу та опишемо пастки, в які час від часу потрапляє кожен менеджер, і ми з вами не виключення. Оскільки ми всі знаємо, як діяти в тій чи іншій ситуації, поки не потрапимо в таку ситуацію /

У кейсі описано симптоми — те, що є наслідком моделей поведінки та рішень менеджера і його колег. А що ж провокує появу цих симптомів? Страхи, які блокують розвиток менеджера, команди і бізнесу. Нижче розберемо п’ять страхів, що заважають менеджерам зростати та будувати зрілі команди.

1. Страх бути «неідеальним» менеджером для компанії

Типова поведінка: Я завжди все роблю за всіх співробітників. Я не кажу про те, що мені потрібна допомога, і про те, що команду час розширити або ввести якісь допоміжні системи/купити програми. Я в ролі лицаря/героя, в якого «не буває проблем».

Що робити:

  • Прийняти, що немає ідеальних менеджерів (і людей загалом).
  • Бути чесним перед собою насамперед.
  • Бути сміливим у тому, щоб попросити про допомогу.
  • Говорити про потреби команди.
  • Залучати команду у вирішення питань та генерувати рішення разом.

2. Страх делегування

Типова поведінка: «Краще мене ніхто не зробить» — то для чого мені витрачати час на навчання інших і потім ще й виправляти помилки? Я сам швидко все зроблю і одразу без помилок.

Що робити:

  • Усвідомити, що рано чи пізно вам буде потрібна допомога, бо робити все самому не вистачить власних ресурсів.
  • Зрозуміти, що ефективність менеджера пов’язана з навичками організації роботи команди, а не власними навичками спеціаліста.
  • Все ж почати делегувати виконання задач співробітникам в залежності від рівня їхніх знань та компетенцій.

3. Страх непотрібності

Типова поведінка: Я настільки боюсь стати непотрібним компанії, що постійно залишаюсь (читай: рятуюсь) у мікроменеджменті. І, як наслідок, ніхто не може обійтись без мене — я всім потрібен і тільки я беру на себе відповідальність у прийнятті рішень. Я незамінна фігура, без якої і команда, і бізнес просто не зможуть існувати.

Що робити:

  • Переосмислити роль менеджера.
  • Зрозуміти свої моделі поведінки (транзакційний аналіз Еріка Берна та драматичний трикутник Карпмана допоможуть у розумінні, що і до чого).
  • Змінювати свою поведінку малими кроками.
  • Залучати команду у прийняття рішень та ділитися повноваженнями.

4. Страх надмірної м’якості або жорсткості в управлінні

Типова поведінка: Я не знаю, як поводити себе з тим чи іншим співробітником, адже вони можуть подумати, що я тиран або навпаки — «що мені можна вилізти на голову». До того ж, я хочу виглядати стабільним менеджером, а отже я маю поводити себе однаково зі всіма співробітниками. І я чітко слідую цій установці у постановці задач та контролі.

Що робити:

  • Ще раз ознайомитись з теорією ситуативного лідерства (або ситуаційною моделлю лідерства, яка створена Полом Герсі та Кеном Бланшардом).
  • Застосовувати знання в залежності від рівня складності задач для кожного співробітника.
  • Говорити з командою та вміти приймати зворотний зв’язок від свого менеджера.

5. Страх несприйняття в ролі менеджера

Типова поведінка: Я постійно відчуваю, що співробітники можуть навмисне не виконувати мої задачі, робити більше помилок і взагалі відноситися до своєї роботи не серйозно. Більше того, я знаходжу цьому підтвердження в додаткових запитаннях та сумнівах стосовно моєї компетентності та постановки задач. Тому я витрачаю час на те, щоб все ж запевнити команду у своїй впливовості та достойності бути менеджером.

Що робити:

  • Переосмислити роль менеджера.
  • Повірити самому в те, що ви — менеджер.
  • Регулярно проводити персональні зустрічі зі співробітниками.
  • Розуміти та доносити цінність вкладу кожного співробітника.

Можливо, в цьому кейсі ви частково впізнали себе у минулому чи нині. А, можливо, ви впізнали колег чи менеджерів, які знаходяться у вас у підпорядкуванні. У будь-якому випадку, приділіть час саморефлексії або обговоріть з колегами цей кейс: ви збережете час і собі, і їм, поділившись такою простою та надважливою інформацією.

Ми всі насправді хочемо мати надійну та зрілу команду. І кожен із нас може створити таку команду, коли зрозуміє свої страхи і прийме головний «побічний ефект» зрілої команди — таку команду не потрібно контролювати щодня, вона не приходить за спасінням та підкресленням значущості менеджера. Вона просто знає: що, як і коли робити, та потребує опори й підтримки свого менеджера час від часу.

Не пам’ятаю, хто сказав цю фразу, але вона розкриває суть всіх проблем в управлінні та комунікаціях — «якщо навколо все не так і всі не такі, час подивитися в дзеркало». Тому, якщо у вас зараз є певні питання до команди, яку б роль ви не мали — насамперед приділіть час аналізу можливих страхів, які є тою перешкодою (насправді трампліном) до розвитку себе і команди.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 

Катерина Вольська

ПроHR

Просмотров: 385 Отправить другу Версия для печати
 
Смотрите также:
Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка
Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой
Самоуправляемые организации: выгоды для собственников и сотрудников
Топ-10 книг об управлении талантами
Почему важно управлять изменениями в компании
9 ошибок менеджеров-джунов
Пять мифов о гибком графике, которые мешают наладить эффективную работу
Как следить за работой сотрудников этично
Как правильно сообщать сотрудникам о грядущих изменениях
4 видео о лидерстве от лидеров
Как критиковать работу сотрудников, чтобы не вызвать сопротивления?
Непродуманная стратегия работы из дома — риск для компании
Как распознать некомпетентного начальника
Выстраиваем работу в коллективе, чтобы не было авралов и простоев
Испания проведет эксперимент с четырехдневной рабочей неделей
Сотрудник уходит: как передать задачи
Как оставаться лидером, когда все работают из дома
В Европе работа из дома становится обязательной
Выход есть: как разработать антикризисный бизнес-план
Как бизнесу повысить эффективность в условиях кризиса
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
4 причини, чому працівники не спілкуються з керівниками
Закаленные карантином: пять сценариев поведения руководителей во время кризиса
17 советов за 17 минут. Мировые и украинские эксперты — о том, как делать бизнес во времена пандемии
Тест на прочность, или В какие офисы мы вернемся после пандемии
Европейцы отказываются работать в старом режиме даже после пандемии
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Лучшее средство борьбы с опозданиями сотрудников — это...
Денежный штраф
Публичный выговор
Просто не обращать на это внимание
Наши сотрудники не опаздывают!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2022 © МЕДИА-ПРО
2022 © HR-Лига
Copyright © 2005–2022 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com