Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі
  СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Опитування
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
Усталость от перемен: как стабилизировать команду
Новини / В світі
19.05.2022
Усталость от перемен: как стабилизировать команду
 

Уставшая от постоянных перемен команда и недостаток навыков — по данным опроса Европейского центра креативного лидерства, именно эти две причины сильнее всего мешают топ-менеджерам развивать бизнес. Так было и раньше, но сейчас, когда из-за войны бизнесы вынуждены «на ходу» перестраиваться, проблема встала особенно остро.

Людям, которые еще не успели отойти от стресса и перемен, связанных с пандемией, все сложнее справляться с новыми трансформациями. Разбираемся, как играть вдолгую и поддерживать команду, когда вокруг «все несется».

Почему возникает усталость от постоянных изменений

Впервые о термине Change Fatigue всерьез заговорили после начала пандемии — когда бизнесы были вынуждены перестраивать свою работу буквально «на ходу».

Энн Мастон, доктор философии из Университета Миннесоты, считает, что в психике каждого человека заложен определенный «резерв всплеска» — неприкосновенный запас сил на черный день. В стандартных обстоятельствах, когда стресс — разовое явление, мы можем положиться на эти резервы, чтобы пережить внезапные краткосрочные изменения. Но для игры вдолгую такой механизм не приспособлен.

В условиях, когда конца стрессовым ситуациям не видно, а никакая передышка не запланирована, ресурсам просто некогда и неоткуда восполниться. Соответственно, адаптивные функции тоже снижаются. По данным Gartner, способность сотрудников справляться с изменениями упала на 50% за первый постковидный год.

По словам Джессики Найт, вице-президента Gartner, резкий спад произошел именно в то время, когда компаниям нужны были трансформации для перезагрузки.

Доктор философии из Университета Миннесоты Полин Босс считает, что это связано с нарушением привычной рутины. По ее словам, условия затяжного стресса и постоянной неопределенности — это худший период для достижения целей. Чем сильнее человек привык к рутине и стандартным задачам, тем сложнее ему адаптироваться в ситуации, когда привычный уклад нарушен. В этот момент на сцену выходят чувства безнадежности и беспомощности.

В Gartner выяснили, что масштаб нововведений тоже играет роль — небольшие изменения, которые затрагивают рутину, подрывают психику серьезнее, чем что-то грандиозное. Так, оказалось, что переход в другую команду или назначение нового менеджера влияют на сотрудников почти в 3 раза сильнее, чем глобальные изменения — слияние отделов, компаний или смена собственника бизнеса.

По данным исследования Prosci, специалисты в таких областях, как работа с клиентами, операционная деятельность, продажи и HR, переживают изменения сложнее, чем их коллеги из других сфер.

Особенно это затрагивает HR-отделы, поскольку именно они чаще всего отвечают за нововведения и ощущают их последствия на себе в первую очередь. Соответственно, накопительный эффект постоянных изменений будет больше, чем в другом подразделении компании.

Как обнаружить истощенность от изменений: симптомы и признаки

Проанализировать настроение и уровень усталости сотрудников можно с помощью модели ADKAR. Это аббревиатура 5-ти ключевых результатов, которых человек должен достичь для успешного изменения: осведомленность (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), способность (Ability) и подкрепление (Reinforcement).

По этой методологии, эйчарам и руководителям стоит обратить внимание на:

  • шум — более частые и громкие жалобы на перемены;
  • апатию — растущее безразличие к изменениям в проекте, отстраненность; сотрудники перестают задавать вопросы;
  • выгорание — люди явно устали;
  • стресс — команда беспокоится о переменах и их последствиях;
  • сопротивление — некоторые отталкивают нововведения с большей энергией, в то время как другие вообще не протестуют;
  • негатив — преобладает цинизм и пессимизм;
  • скептицизм — команда выражает сомнения в успехе изменений.

Уловив такие настроения при общении с сотрудниками, руководитель сможет вовремя заметить усталость от перемен и получит возможность с ней справиться.

Однако если оставить без внимания тревожные звоночки, истощение может:

  • быстро распространиться на других коллег;
  • создать токсичную рабочую среду;
  • привести к потере сотрудников — даже опытных и ценных.

Как снизить усталость команды от изменений

В Gartner проанализировали данные от более чем 4 тыс. сотрудников по уровням, сферам, регионам — и обнаружили два ключевых пункта, которые позволяли людям переживать режим турбулентности с меньшим стрессом:

1. Доверие. Команда должна видеть, что ключевые лица компании — менеджер, коллеги, руководители отделов, СЕО — вовлечены в процесс и придерживаются плана нововведений. Кроме того, коллективу необходимо понимать, что именно происходит, зачем это нужно компании и каждому сотруднику.

Доверие в этом случае означает следующее: член команды считает, что руководители, менеджеры и эйчары:

  • учитывают интересы сотрудника;
  • учитывают влияние, которое окажет изменение;
  • проясняют скользкие и непонятные моменты;
  • выполняют свои обещания.

Там, где человек испытывает низкое доверие, его способность к изменениям сокращается вдвое. И это еще не все. Команды, в которых высокий уровень доверия и открытости менеджмента, в среднем в 2,6 раз лучше переживают трансформации.

2. Сплоченность. Сработанные и сплоченные обладают способностью к изменениям в 1,8 раза выше, чем сотрудники с низким уровнем внутренней коммуникации.

Как снизить стресс от нововведений

  • Приоритизируйте инициативы по изменениям. Уменьшить стресс и усталость команды реально, ограничив количество одновременных нововведений. Любые изменения, как положительные, так и негативные, — это стресс для сотрудников. Расставьте приоритеты и сосредоточьтесь в первую очередь на трансформациях, которые сильнее отразятся на бизнесе и команде, — но внедряйте их постепенно.

  • Регулярная обратная связь. Собирайте фидбек у команды на регулярных митингах и one-to-one — делайте заметки, корректируя планы. Вовлеченные сотрудники будут чувствовать себя более ценными и легче примут изменения. Кроме того, стоит делиться с командой промежуточными результатами — это даст людям ощущение большей уверенности.

  • Сделайте паузу, чтобы прожить очередную трансформацию. Первая реакция психики на стрессовую перемену — «бей или беги». Столкнувшись с тревогой, мы склонны доводить себя до истощения в поисках немедленного разрешения ситуации. Поэтому прежде чем ринуться внедрять очередное изменение, выдохните.

  • Составьте план, от которого вы отклонитесь. Наш мозг любит находить закономерности — это позволяет психике чувствовать себя стабильно. Столкнувшись с известной проблемой (например, заполнение квартального отчета), сотрудник вспоминает, как решал ее в прошлый раз — и мозг по протоптанной дорожке подсказывает решение. Неопределенность нарушает такой механизм — это связано с потребностью затратить дополнительные ресурсы.

Доктор Лора Галлахер советует снижать тревожность, составляя план действий, — и заранее принять для себя тот факт, что вы от него отклонитесь. Преимущество планирования заключается в том, что мозг обретает уверенность. Ценность — в самом процессе, который помогает структурировать мысли и успокоить мозг, а не в конкретной повестке дня. Рассматривайте планы как уверенность в собственной готовности столкнуться с тем, что будет дальше.

Татьяна Демахина

Бизнес-школа Laba (Лаба)



Переглядів: 309 Надіслати другу Версія для друку
 
Дивіться також:
Як знайти підхід до складних колег на роботі?
Зворотний зв’язок: основні правила спілкування зі співробітниками
5 порад щодо внутрішньої комунікації під час війни
Как безболезненно внедрять изменения в компании
Все больше компаний в мире переходят на четырехдневную рабочую неделю
Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка
Пять ошибок, которые мешают руководить удаленной командой
Самоуправляемые организации: выгоды для собственников и сотрудников
Топ-10 книг об управлении талантами
Почему важно управлять изменениями в компании
9 ошибок менеджеров-джунов
Чому команда не стає зрілою та як це змінити: 5 пасток менеджера
Пять мифов о гибком графике, которые мешают наладить эффективную работу
Как следить за работой сотрудников этично
Как правильно сообщать сотрудникам о грядущих изменениях
4 видео о лидерстве от лидеров
Как критиковать работу сотрудников, чтобы не вызвать сопротивления?
Непродуманная стратегия работы из дома — риск для компании
Как распознать некомпетентного начальника
Выстраиваем работу в коллективе, чтобы не было авралов и простоев
Испания проведет эксперимент с четырехдневной рабочей неделей
Сотрудник уходит: как передать задачи
Как оставаться лидером, когда все работают из дома
В Европе работа из дома становится обязательной
Выход есть: как разработать антикризисный бизнес-план
Как бизнесу повысить эффективность в условиях кризиса
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
4 причини, чому працівники не спілкуються з керівниками
Закаленные карантином: пять сценариев поведения руководителей во время кризиса
17 советов за 17 минут. Мировые и украинские эксперты — о том, как делать бизнес во времена пандемии
Тест на прочность, или В какие офисы мы вернемся после пандемии
Европейцы отказываются работать в старом режиме даже после пандемии
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Всі новини
Реклама
Видання для професіоналів
Опитування
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2022 © МЕДІА-ПРО
2022 © HR-Ліга

Copyright © 2005–2022 HR-Ліга
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com