Уставшая от постоянных перемен команда и недостаток навыков — по данным опроса Европейского центра креативного лидерства, именно эти две причины сильнее всего мешают топ-менеджерам развивать бизнес. Так было и раньше, но сейчас, когда из-за войны бизнесы вынуждены «на ходу» перестраиваться, проблема встала особенно остро.

Людям, которые еще не успели отойти от стресса и перемен, связанных с пандемией, все сложнее справляться с новыми трансформациями. Разбираемся, как играть вдолгую и поддерживать команду, когда вокруг «все несется».

Почему возникает усталость от постоянных изменений

Впервые о термине Change Fatigue всерьез заговорили после начала пандемии — когда бизнесы были вынуждены перестраивать свою работу буквально «на ходу».

Энн Мастон, доктор философии из Университета Миннесоты, считает, что в психике каждого человека заложен определенный «резерв всплеска» — неприкосновенный запас сил на черный день. В стандартных обстоятельствах, когда стресс — разовое явление, мы можем положиться на эти резервы, чтобы пережить внезапные краткосрочные изменения. Но для игры вдолгую такой механизм не приспособлен.

В условиях, когда конца стрессовым ситуациям не видно, а никакая передышка не запланирована, ресурсам просто некогда и неоткуда восполниться. Соответственно, адаптивные функции тоже снижаются. По данным Gartner, способность сотрудников справляться с изменениями упала на 50% за первый постковидный год.

По словам Джессики Найт, вице-президента Gartner, резкий спад произошел именно в то время, когда компаниям нужны были трансформации для перезагрузки.

Доктор философии из Университета Миннесоты Полин Босс считает, что это связано с нарушением привычной рутины. По ее словам, условия затяжного стресса и постоянной неопределенности — это худший период для достижения целей. Чем сильнее человек привык к рутине и стандартным задачам, тем сложнее ему адаптироваться в ситуации, когда привычный уклад нарушен. В этот момент на сцену выходят чувства безнадежности и беспомощности.

В Gartner выяснили, что масштаб нововведений тоже играет роль — небольшие изменения, которые затрагивают рутину, подрывают психику серьезнее, чем что-то грандиозное. Так, оказалось, что переход в другую команду или назначение нового менеджера влияют на сотрудников почти в 3 раза сильнее, чем глобальные изменения — слияние отделов, компаний или смена собственника бизнеса.

По данным исследования Prosci, специалисты в таких областях, как работа с клиентами, операционная деятельность, продажи и HR, переживают изменения сложнее, чем их коллеги из других сфер.

Особенно это затрагивает HR-отделы, поскольку именно они чаще всего отвечают за нововведения и ощущают их последствия на себе в первую очередь. Соответственно, накопительный эффект постоянных изменений будет больше, чем в другом подразделении компании.

Как обнаружить истощенность от изменений: симптомы и признаки

Проанализировать настроение и уровень усталости сотрудников можно с помощью модели ADKAR. Это аббревиатура 5-ти ключевых результатов, которых человек должен достичь для успешного изменения: осведомленность (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), способность (Ability) и подкрепление (Reinforcement).

По этой методологии, эйчарам и руководителям стоит обратить внимание на:

• шум — более частые и громкие жалобы на перемены;
• апатию — растущее безразличие к изменениям в проекте, отстраненность; сотрудники перестают задавать вопросы;
• выгорание — люди явно устали;
• стресс — команда беспокоится о переменах и их последствиях;
• сопротивление — некоторые отталкивают нововведения с большей энергией, в то время как другие вообще не протестуют;
• негатив — преобладает цинизм и пессимизм;
• скептицизм — команда выражает сомнения в успехе изменений.

Уловив такие настроения при общении с сотрудниками, руководитель сможет вовремя заметить усталость от перемен и получит возможность с ней справиться.

Однако если оставить без внимания тревожные звоночки, истощение может:

• быстро распространиться на других коллег;
• создать токсичную рабочую среду;
• привести к потере сотрудников — даже опытных и ценных.

Как снизить усталость команды от изменений

В Gartner проанализировали данные от более чем 4 тыс. сотрудников по уровням, сферам, регионам — и обнаружили два ключевых пункта, которые позволяли людям переживать режим турбулентности с меньшим стрессом:

1. Доверие. Команда должна видеть, что ключевые лица компании — менеджер, коллеги, руководители отделов, СЕО — вовлечены в процесс и придерживаются плана нововведений. Кроме того, коллективу необходимо понимать, что именно происходит, зачем это нужно компании и каждому сотруднику.

Доверие в этом случае означает следующее: член команды считает, что руководители, менеджеры и эйчары:

• учитывают интересы сотрудника;
• учитывают влияние, которое окажет изменение;
• проясняют скользкие и непонятные моменты;
• выполняют свои обещания.

Там, где человек испытывает низкое доверие, его способность к изменениям сокращается вдвое. И это еще не все. Команды, в которых высокий уровень доверия и открытости менеджмента, в среднем в 2,6 раз лучше переживают трансформации.

2. Сплоченность. Сработанные и сплоченные обладают способностью к изменениям в 1,8 раза выше, чем сотрудники с низким уровнем внутренней коммуникации.

Как снизить стресс от нововведений

• Приоритизируйте инициативы по изменениям. Уменьшить стресс и усталость команды реально, ограничив количество одновременных нововведений. Любые изменения, как положительные, так и негативные, — это стресс для сотрудников. Расставьте приоритеты и сосредоточьтесь в первую очередь на трансформациях, которые сильнее отразятся на бизнесе и команде, — но внедряйте их постепенно.
  
  
• Регулярная обратная связь. Собирайте фидбек у команды на регулярных митингах и one-to-one — делайте заметки, корректируя планы. Вовлеченные сотрудники будут чувствовать себя более ценными и легче примут изменения. Кроме того, стоит делиться с командой промежуточными результатами — это даст людям ощущение большей уверенности.
  
  
• Сделайте паузу, чтобы прожить очередную трансформацию. Первая реакция психики на стрессовую перемену — «бей или беги». Столкнувшись с тревогой, мы склонны доводить себя до истощения в поисках немедленного разрешения ситуации. Поэтому прежде чем ринуться внедрять очередное изменение, выдохните.
  
  
• Составьте план, от которого вы отклонитесь. Наш мозг любит находить закономерности — это позволяет психике чувствовать себя стабильно. Столкнувшись с известной проблемой (например, заполнение квартального отчета), сотрудник вспоминает, как решал ее в прошлый раз — и мозг по протоптанной дорожке подсказывает решение. Неопределенность нарушает такой механизм — это связано с потребностью затратить дополнительные ресурсы.

Доктор Лора Галлахер советует снижать тревожность, составляя план действий, — и заранее принять для себя тот факт, что вы от него отклонитесь. Преимущество планирования заключается в том, что мозг обретает уверенность. Ценность — в самом процессе, который помогает структурировать мысли и успокоить мозг, а не в конкретной повестке дня. Рассматривайте планы как уверенность в собственной готовности столкнуться с тем, что будет дальше.

Татьяна Демахина