Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Ноябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Все события
Реклама
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Новости / В мире
19.08.2020
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
 

Самое продуктивное время для лидера — период, когда он только приступает к своим обязанностям. Это «время силы» коротко, как северное лето, но за него можно успеть многое, если не все. Не случайно исследования, проведенные Центром Миллера в Университете Вирджинии, показали, что все свершения главных руководителей мира — американских президентов — пришлись на первый год их пребывания в должности. Как и у CEO в начале пути, у них на руках был максимальный мандат доверия избирателей, а горизонт не омрачали отвлекающие факторы, связанные с перевыборами.

Опыт профессионального наблюдения за CEO показывает, что те, кто действует быстро и смело, значительно повышают свои шансы превзойти предшественников. Ввязывайтесь в «драку» немедля: оставленные «на потом» стратегические шаги рискуют остаться исключительно в планах по тысяче причин от внезапных перемен в вашем секторе рынка и новых инициатив регулятора до глобальных изменений макроэкономических условий. Коридор возможностей только выглядит широким и длинным — на самом деле он уменьшается, как шагреневая кожа.

На нулевом километре

Очевидный способ этот коридор расширить — использовать «нулевой цикл», то есть время между объявлением о решении сделать вас новым CEO и днем, когда вы приступили к выполнению обязанностей. Например, можно четко понять ожидания всех заинтересованных сторон и, проведя рекогносцировку, полностью сосредоточиться на том, что должны совершить вы (а ни в коем случае не на том, чего от вас хотят другие). Куда должна двигаться ваша организация? Как уравновесить конкурирующие между собой приоритеты? Я знаю о случае, когда свежеиспеченный CEO транснациональной корпорации для ответа на свои вопросы в «нулевые» месяцы провел около 50 встреч с ключевыми топ-менеджерами по всему миру. Эти беседы дали ему полную картину ситуации в компании и на рынке, способствовали быстрой подготовке и запуску ключевых стратегических инициатив.

Исследования показывают, что руководители, пришедшие на высшую управленческую должность извне, более решительны в реализации смелых, а порой рискованных планов. Они не обременены излишней лояльностью к компании, оценивают положение дел в бизнесе без «розовых очков». Поэтому CEO «из местных» должны изначально быть энергичнее, постоянно ставя себя на место «варяга». Так поступил в свое время знаменитый CEO корпорации Intel эпохи 80-х годов прошлого века Энди Гроув. Его вопрос совладельцу компании Гордону Муру звучал примерно так: если бы меня сейчас уволили, а совет директоров пригласил нового CEO, то с чего бы тот начал? Подобные жесткие вопросы помогают критически взглянуть на привычные для компании установки, дают возможность переломить инерцию.

«Нулевой цикл» позволяет CEO проанализировать контекст, в котором новая корпоративная стратегия может быть успешной. Эффективность компании относительно конкурентов обычно определяют три группы факторов:

  • уже наработанный корпоративный капитал (в том числе нематериальный),
  • тенденции в отрасли
  • и шаги, которые компания предпринимает в ответ.

Сложность в том, чтобы понять, какие из факторов действительно важны, а какими можно пренебречь или учитывать их не в приоритетном порядке. Например, известны случаи, когда новый CEO инициировал перед своим официальным приходом в компанию полноценный исследовательский проект, посвященный отраслевому и внешнему контексту и призванный обосновать выбранную стратегию и соответствующий план действий. Возможно, далеко не всем новым CEO придется делать подобное исследование, но у каждого перед стартом изменений должна быть маршрутная карта — четкий документ, определяющий корпоративную стратегию.

Первые дни

Новый CEO — это не только новые цели, стратегия, «дорожная карта», но и новый стиль руководства. Проблема в том, каким образом всегда оставаться на связи со своей компанией, подавая ей правильные сигналы и давая возможность сотрудникам понимать, что и почему предпринимает руководитель. Инструменты подобной открытости могут быть разными — спектр очень широк. Одни CEO с первых дней начинают вести закрытый блог, другие трансформируют его в периодические почтовые рассылки коллегам. Кто-то дополняет эти формы открытости ежедневными встречами с топ-менеджментом и ответами (в обязательном порядке) на электронные письма в течение первых суток. Подобные методы помогают не только подчеркнуть особый подход к коллегам, но и заработать авторитет.

Новому лидеру обычно бывает очень нелегко не «перейти через край» — найти тонкий баланс между энергичными мерами, способными придать мощный импульс изменениям и неоправданной жесткостью. Задача действительно сложная: знание организации, ее людей и бизнеса еще недостаточно, а полагаться исключительно на интуицию в принятии сложных решений слишком рискованно. Выбор остается за лидером, однако слишком долгие колебания приводят к тому, что окно возможностей закрывается. Если полностью обоснованного решения нет, а время не ждет, то жесткость оправдана необходимостью задать всей организации новый курс.

Впрочем, есть и другие мнения. Один из CEO рассказывал, что, приступив к выполнению своих новых обязанностей, он получил от нескольких старших и более опытных коллег совет начинать не спеша, не торопя существенные перемены. Действительно, подобная тактика способна уберечь от многих ошибок, сберечь силы и нервы лидера и его ближайших соратников, однако не подходит для кризисных времен. Хороший пример — опыт Майкла Дьюка в руководстве Walmart, где он занимал пост CEO с 2009 по 2014 год. В самом начале работы на Walmart Дьюк осознал, какую угрозу для бизнеса этой гигантской сети супермаркетов представляет рынок электронной торговли и ее ведущие игроки Amazon и Alibaba. По мнению Дьюка, чтобы не отстать от растущих конкурентов, компания Walmart должна была оперативно перестроиться на модель развития технологической компании, однако акционеры не поддержали CEO. В своем интервью, которое он дал спустя три года в 2012-м, Майкл Дьюк признал ошибку, сказав, что реакция на угрозу была недостаточно быстрой, а сам он — недостаточно убедителен и решителен.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Яков Сергиенко

HBR

Просмотров: 315 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как вы относитесь к использованию детектора лжи для проверки соискателей?
В целом положительно
Отрицательно
Мне это безразлично
Мы уже активно используем детектор лжи!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.