Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
Новости / В мире
28.08.2020
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
 

Не все руководители любят делегирование, считая, что лучше них с какими-то делами не справится никто. Есть и другая категория, считающая, что хороший управленец — тот, который правильно распределяет всю свою работу между другими. Но ни в том, ни в другом случае эффективности не достигнешь.

Определите функции

Сначала определите самые главные функции генерального директора, на которых нужно фокусироваться:

  • определение генеральной стратегии компании и внедрение тактики достижения глобальных целей;
  • принятие основных решений и регулирование последствий;
  • создание организационной структуры, которая надежно и максимально эффективно поддерживает операционную деятельность, а также реализует стратегически важные проекты;
  • создание командного духа в компании, всеобщего позитивного мышления, мотивация к максимальной эффективности.

Создайте команду

А теперь вспомним о том, что давно доказано — оптимальное количество сотрудников в прямом подчинении составляет от 5 до 7 человек. Соответственно, важно окружить себя командой надежных и профессиональных руководителей (5–7 человек), среди которых можно распределить основные функции: производство, продажи, закупки, финансы, логистика, администрация, маркетинг и т. д.

Даже при управлении компаниями, которые попадают под критерии малого предприятия, каждое углубление директора в решение операционных вопросов идет в ущерб глобальному развитию компании. Поэтому важно помогать функциональным руководителям выстраивать операционные процессы, а не исполнять их самостоятельно. Ведь вы это делаете в то время, которое можете посвятить гораздо более важным делам.

Делегируйте вовремя

Мы часто откладываем дела, так как дедлайн еще далеко, и кажется, что успеем все сделать сами. По факту дедлайн приближается внезапно, и в последний момент мы понимаем, что переоценили себя. В итоге либо делегируем вопрос под статусом «надо было сделать вчера», либо самостоятельно исполняем задачу в ночное время или выходные.

Вывод, основанный на практике: делегируй сразу, как только поступила задача. Если считаешь, что это не под силу твоим коллегам, то разбей задачу на этапы, попроси сделать базовые/подводящие этапы, а итоговое решение/оформление сделаешь сам. Только к моменту дедлайна у тебя уже будет выполнение задачи на 70% и, возможно, даже оформленное мнение/взгляд специалиста по данной задаче.

Выберите правильно

Исходя из сути задачи важно правильно назначить ответственного за исполнение и также важен формат постановки цели. Как правило, в коллективе всегда есть и надежные «исполнители», и профессиональные «творцы».

Так вот, постановка цели «исполнителю» должна быть максимально приближена к «СМАРТ»-формату, детально проговорен ожидаемый результат и путь, которым пойдет «исполнитель» для достижения. «Творцу» важно показать его «великую миссию» в глобальной задаче «спасения мира». А потом правильно структурировать и направить (не останавливая) поток его творческих разносторонних идей.

Если вам кажется, что при делегировании задачи вы сделали все правильно, но результат далек от ваших ожиданий, задумайтесь о том, что передаваемые задачи могут противоречить собственному плану развития сотрудника. Или, возможно, талант и предрасположенность сотрудника не распространяется на деятельность, которую вы для него приготовили.

С рутинными, низкорискованными задачами у вас есть право экспериментировать, так как последствия вы успеете проконтролировать, исправить, передать другому сотруднику. Если же задачи связаны с высокой ответственностью, рисками, со сжатыми сроками — вы не имеете права на ошибку. В таких случаях задачи можно доверять только готовым проверенным профессионалам, либо готовить сотрудника постепенно, наращивая темп и сложность задач по мере освоения.

Не уходите от процесса

Делегирование не стоит путать с полным отстранением от вопроса. Правильное построение процесса контроля позволит выявлять в нужное время критичные пункты, которые действительно требуют вашего внимания.

Это можно обеспечить регулярными автоматизированными отчетами, проверкой статусов от руководителей, внутренним и внешним аудитом и т. д.

Анализируйте себя

Почему мы часто знаем, что у нас есть проблема делегирования, но почти ничего не делаем по исправлению ситуации? Мы много думаем о мотивации своих сотрудников, но особо важный вопрос — анализ собственной мотивации. Точно также как мы анализируем психотипы и движущую силу своих сотрудников, нужно и найти время на познание себя, своего характера, темперамента, что важно именно для вас и что вас вдохновляет.

Для меня всегда работа была и остается способом самореализации и любимым делом. Конечно работе я всегда посвящала гораздо больше часов, чем по регламенту. Вокруг я часто слышала: «Тебе нужно себя разгружать и делегировать, чтобы высыпаться, поехать отдыхать, заняться спортом, больше времени проводить дома, и т. д.» Но все эти фразы не работали.

На одном тренинге мне пришлось задуматься над вопросом о том, что является моей мотивацией. Только тогда я поняла зачем мне действительно нужно делегировать часть своей нагрузки: только так я могу освободить время для новых амбициозных задач и сделать следующий шаг в собственном развитии. Для меня только эта идея новых вызовов является движущей силой, которая отбрасывает все страхи делегирования.

Но это моя история, а у каждого — свой мотиватор. Ищите его.

Делегируйте то, что легко сделаете сами

Если у вас есть задачи, которые вы регулярно исполняете с легкостью и удовольствием — это как раз то, что необходимо делегировать в первую очередь. В этом случае вам легко будет передать и объяснить отлаженный процесс, а также настроить систему контроля. Делегируйте то, что глубже освоено вами, стандартизируйте и по возможности автоматизируйте.

Частое заблуждение у руководителей и директоров «никто кроме меня не сделает это хорошо». Да, может быть когда-то так и было, когда вы занимали совсем другую должность. А теперь ваша миссия заключается в управлении компанией, ваш мозг и руки заточены под более глобальные задачи. Ваше время стоит гораздо дороже, чем специалиста, который, скорее всего, способен исполнять привычные операции быстрее и качественнее.

Опирайтесь на команду

У начинающих руководителей иногда проявляется синдром «отличника-единоличника» или синдром «это все я». Такой управленец пытается реализовать все инновационные проекты самостоятельно, не вовлекая свою команду.

Причина может быть в том, что человек еще не перестроился с должности возможно очень успешного рядового сотрудника-профессионала, который всегда достигал всего самостоятельно. А может быть человек очень хочет единоличной славы за реализованные проекты. Проблема тут серьезная, и для генерального директора вариант один — меняться.

Практика показывает, что только командный подход является эффективным. Как правило, любой проект я начинаю со встречи 3–5 человек, которые так или иначе функционально относятся в теме проекта. Во время мозгового штурма можно определить этапы проекта и разделить проект на функциональные направления и назначить ответственных за выделенные составные части проекта.

Таким образом каждый вопрос находится в руках профессионала в определенном направлении, несколько голов (точек зрения) лучше одной, а несколько пар рук гораздо быстрее продвигают дело, чем одна. С одной стороны, за достигнутый результат вы смело можете благодарить свою команду, с другой стороны, проявление истинного таланта управленца заключается именно в получении наиболее эффективных результатов деятельности своих сотрудников.

Не делегируйте все подряд

Напоследок выделю еще одну истину, познанную из практики. Хороший управленец — это не тот, который правильно распределяет всю свою работу. Это другая крайность людей, которые считают, что делегировать можно все. Задайте себе вопрос, а зачем тогда нужны вы? Я склоняюсь к тому, что руководитель — пример и авторитет для сотрудников.

Своим примером нужно показывать работоспособность, трудолюбие, ответственность, вовлеченность, стремление к саморазвитию и прочие качества, которые вы ожидаете от сотрудников. Чем больше делишься своим опытом и оказываешь внимание и заботу, тем больше получишь в ответ, тем больше вероятность создать вокруг себя надежную команду единомышленников.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Эльвира Богданова

HR-tv

Просмотров: 256 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
7 шагов негативной обратной связи
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.