Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Август 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
Новости / В мире
17.12.2020
Как ставить задачи, или Почему кофе холодный
 

Пожалуй, редкий руководитель не вспоминает о SMART, когда ставит задачи. Но все равно что-то идет не так — и сотрудники с поручениями не справляются. Почему? И как это исправить? Объясняем на кофе для шефа.

Были в моей работе такие полтора года, когда я не получила от руководителя ни одной четко поставленной задачи. Опустим, как реагировала на это я, подумаем о том, как реагируют «типичные» сотрудники, и почему именно так.

Сперва разберемся в определениях.

Руководитель — тот, у кого есть подчиненные.

Типичный сотрудник — человек средних интеллектуальных способностей, который стремится прийти попозже, уйти пораньше, поработать поменьше, а получить побольше. Денег, разумеется.

Четкая, конкретная задача — задача, которая сформулирована так, что не допускает разницы в понимании.

Итак, как реагирует типичный сотрудник на неконкретную задачу?

Варианта тут три:

  1. Если сотрудник хочет выслужиться, загладить вину или обратить на себя внимание руководителя еще почему-то, он может попытаться угадать, чего именно хочет от него босс. Разумеется, в подавляющем большинстве случаев это ему не удается, но «он старался» — и босс не может этого не отметить, пусть и с досадой.

  2. Второй вариант — вообще ничего не делать, ведь это замечательно укладывается в его жизненный принцип «работа не волк, в лес не убежит». Тем более что есть отличная отговорка: «Я не понял». И это вполне объяснимо, ведь задания типа «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» успешно выполняют только сказочные герои, а ставят их исключительно тогда, когда хотят от этих самых героев отделаться. Конечно, типичные сотрудники те еще сказочники, но далеко не сказочные герои.
    А если влетает и за то, что ничего не сделал, и за то, что сделал не так, зачем вообще что-то делать?!

  3. Ну а третий вариант поведения выбирают обычно наиболее разумные типичные сотрудники. Будучи уверенными, что они априори неправы в глазах руководителя, что бы ни предприняли, эти умники поворачивают задачу наиболее выгодной для себя стороной.
    Например, если нужно закупить офисные кресла, купят или очень дорогие, но удобные, или самые дешевые, которые через пару месяцев развалятся — и их нужно будет менять. В первом случае сотрудник обеспечивает себе комфорт, во втором — например, откат.

И хотя руководителю проще обвинить сотрудника в нерадивости, чем признаться в собственной управленческой несостоятельности, но подумаем, в чем так уж неправ сотрудник?

Если человек получил нечеткие указания, то просто вынужден как-то их трактовать. Своя рубашка ближе к телу, так можно ли его винить за то, что трактовка в его пользу? Руководитель же сам ведет себя очень похоже, так сказать, пример подает.

Что же получает руководитель, действуя столь непродуманно?

Либо совсем ничего, либо совсем не то. Если руководитель настойчив в таком подходе, нерадивый сотрудник, скорее всего, будет уволен. Примут нового, но ситуация не изменится, пока сам босс не изменит способы управления. Пока поговорка «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак» не перестанет быть печальной иллюстрацией всего этого.

Как ставить задачи

А ведь грамотно (так, чтобы понимали и выполняли верно) ставить задачи совсем не сложно! Можно даже не запоминать, как расшифровывается SMART, и не пытаться, пыхтя и краснея, подвести под этот принцип каждую задачу. Достаточно придерживаться нехитрых правил.

Правило 1

Сначала руководитель должен сам понять, чего хочет от сотрудника.

Например, босс говорит: «Сходи за кофе!» Но что ему нужно? Чтобы сотрудник погулял где-то полчаса под благовидным предлогом? Банку растворимого кофе? Или большой стакан американо из ближайшего «Старбакса»?

А как может трактовать задачу сотрудник, который не прочь пофилонить пару часов?

Правило 2

Поняв, что ему нужно, руководитель должен выбрать наилучшего исполнителя для задания.

В нашем примере — кого послать в «Старбакс»: новичка, работающего первый день; личного секретаря или заместителя…

Правило 3

Далее руководитель обязан оценить, есть ли у сотрудника необходимые ресурсы. И это не только мелочь на кофе. Ресурсы — это и время, и знания сотрудника, и умение верно расставить приоритеты и даже готовность сделать то, что нужно для дела.

Если ресурсов у исполнителя недостаточно — дайте, подскажите где взять или поищите кого-то другого.

Правило 4

В зависимости от того, кто выбран исполнителем, есть ли у него ресурсы и какие, — грамотный руководитель выберет правильный способ донести информацию.

Новичку он подробно расскажет, какой кофе он хочет, как пройти к «Старбаксу», даст денег и объяснит, как поступить со сдачей. Может быть, даже скажет, сколько примерно этот поход займет времени. Личному помощнику можно просто сказать: «Как всегда», если он работает не первый день и уже сталкивался с подобной задачей.

Предупредительный заместитель может принести правильный кофе сам, безо всяких просьб. Он знает, что вчера вы до полуночи засиделись за отчетом, и кофе вам необходим.

А вот всем остальным хорошо бы объяснить, что кофе — не просто ваша блажь, а то, что сейчас крайне необходимо вам, а значит и компании, для эффективной работы.

Правило 5

Очень важно объяснить подчиненным цель и смысл раздаваемых поручений. На самом деле, заниматься бессмысленной работой не хочется никому, но не всякий может подойти к этому по-буддистски или решить для себя, что «строит храм».

Однажды трех каменщиков спросили, что они делают.
Первый сердито буркнул: «Разве не видите, я обтесываю камни». Другой тяжело выдохнул: «Я зарабатываю на жизнь себе и своей семье».
А третий радостно воскликнул: «Я строю будущее — величайший собор в мире! Он простоит тысячу лет!»

Правило 6

Расскажите о последствиях негативного и позитивного исхода. Чем серьезнее задача, тем внимательнее нужно отнестись к этому вопросу.

Нелишне и дать сотруднику понять, что плохого случится, если вы не выпьете кофе «вот прям щас», а также как вы будете благодарны, если успеете выпить кофе еще горячим.

Правило 7

Еще до начала выполнения задачи нужно договориться с сотрудником о том, чего он не должен делать, а также очертить границы ответственности.

Например, если к кофе босс хочет булочку, имеет ли сотрудник право купить сосиску в тесте, если булочки закончились? Будет ли сотрудник отвечать за то, что купил несвежую булочку?

Правило 8

Крайне важное правило. Руководитель должен убедиться, что сотрудник понял его правильно! Самый простой способ — попросить пересказать задание. Можно задать вопросы о «недостающих» ресурсах и им подобные. Если сотрудник ошибается, у вас есть время его поправить или даже перепоручить задание.

Правило 9

Контроль и еще раз контроль! Промежуточный, итоговый, плановый, внезапный, личный, косвенный. Выберите оптимальный для этого сотрудника и не затягивайте с обратной связью. Именно своевременная обратная связь позволяет подчиненному учиться на своих ошибках.

И еще одно. Помните, что мотивированные сотрудники работают лучше других, а деньги — всего лишь стимул. Подбодрите человека, воодушевите его на трудовой подвиг.

А получив свой кофе, похвалите сотрудника за старание, даже если кофе он принес спустя два часа и холодный — в следующий раз вы поставите задачу правильно!

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 

Ольга Морозова

HR-journal

Просмотров: 749 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как правильно сообщать сотрудникам о грядущих изменениях
4 видео о лидерстве от лидеров
Как критиковать работу сотрудников, чтобы не вызвать сопротивления?
Непродуманная стратегия работы из дома — риск для компании
Как распознать некомпетентного начальника
Выстраиваем работу в коллективе, чтобы не было авралов и простоев
Испания проведет эксперимент с четырехдневной рабочей неделей
Сотрудник уходит: как передать задачи
Как оставаться лидером, когда все работают из дома
В Европе работа из дома становится обязательной
Выход есть: как разработать антикризисный бизнес-план
Как бизнесу повысить эффективность в условиях кризиса
4 причини, чому працівники не спілкуються з керівниками
Закаленные карантином: пять сценариев поведения руководителей во время кризиса
17 советов за 17 минут. Мировые и украинские эксперты — о том, как делать бизнес во времена пандемии
Тест на прочность, или В какие офисы мы вернемся после пандемии
Европейцы отказываются работать в старом режиме даже после пандемии
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com