Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Новости / В мире
14.05.2018
Что делать, если ваши подчиненные плачут
 

Большинство менеджеров чувствуют себя неловко, когда их сотрудники начинают плакать во время делового разговора. Многие из нас могут вспомнить хотя бы один раз, когда мы плакали в офисе, а для кого-то слезы на работе не такое уж редкое явление. Создается впечатление, что некоторые люди чересчур сильно реагируют на разочарование или сложную задачу, причем их эмоции — будь то грусть или страх — проявляются в слезах, неконтролируемой дрожи или покраснении лица. Если под вашим руководством работает эмоционально неустойчивый человек, вероятно, вам приходится отказываться от обсуждения важных тем или вопросов, чтобы не расстроить его.

Некоторые сотрудники начинают плакать, потому что им не хватает умения держать себя в руках; вероятно, они стыдятся своей эмоциональности и будут благодарны любому совету относительно того, как сохранять самообладание. Для некоторых слезы — способ избежать критики или манипулировать начальником. Мне приходилось работать с людьми, для которых плач служил лучшей защитой от негативных замечаний. Разумеется, есть вероятность, что им приходится справляться с проблемами в личной жизни — от болезни до тяжелых семейных обстоятельств. И, возможно, самая положительная причина столь эмоциональной реакции сотрудника — его уверенность в том, что между вами сложились такие рабочие отношения, при которых можно не стыдиться слез.

Вы не можете знать, что творится в голове вашего подчиненного и почему он плачет: доверяет ли вам, пытается ли манипулировать или завален личными проблемами, не связанными с работой. Если речь идет о проблемах личного характера, вы можете направить его за дополнительной помощью в отдел кадров вашей компании или к сотрудникам, ответственным за реализацию программ психологической поддержки. Вне зависимости от причин, вызвавших состояние сотрудника, вам придется найти способ остановить его слезы — или сделать так, чтобы проявление эмоций не повлияло на рабочий процесс.

Следующие шесть шагов помогут вам и вашему подчиненному остаться профессионалами и сосредоточиться на стоящих перед вами задачах, не потеряв человечность.

Не реагируйте слишком остро на плач. Постарайтесь убедить себя, что слезы — эквивалент приподнятой брови или закушенной губы. Слезы не означают, что ваш работник переживает эмоциональный срыв; это всего лишь физиологическая реакция его организма на напряжение. Напомните себе, что вы контролируете ситуацию. Загляните в лицо человеку, постарайтесь занять открытую позицию и подобрать наиболее нейтральные слова. Покажите, что вам небезразлично происходящее, но вы не позволите чужим эмоциям повлиять на ваше состояние. В такие моменты важно не пытаться поставить себя на место сотрудника, а отнестись к нему с сочувствием и принять соответствующие меры, поскольку вы заметили, что он переживает не самый простой период.

Обратите внимание на триггеры. Полезно определить возможные шаблоны развития событий и понять, что может вызвать чрезвычайно эмоциональную реакцию сотрудников. Какая-то ситуация, неправильная интерпретация чужих намерений или накопившийся стресс, признаки которого следовало заметить намного раньше? Вместо того, чтобы начать выспрашивать причины подобной реакции — что может привести к продолжительному обсуждению источников проблем и повлечь за собой обиду — постарайтесь сразу назвать конкретную, непосредственную причину слез. Например, попробуйте сказать: «Я вижу, что-то вас расстроило. Дело в этом (указание проблемы — прим. ред.)?» Для начала просто назовите сам повод, не углубляясь в предпосылки.

Устройте небольшой перерыв, но не отменяйте совещание и не делайте вид, что ничего не произошло. Если речь идет о сотруднике, который крайне редко демонстрирует столь эмоциональные реакции, возможно, стоит подумать о переносе встречи. Но если вы имеете дело с человеком, который часто реагирует на происходящее слезами, это не тот случай: нет никакой объективной причины, что следующее собрание пройдет спокойнее. Кроме того, ни у кого нет возможности постоянно переносить совещания. Поэтому здесь стоит попробовать помочь сотруднику, показать, что вы можете сохранить его достоинство, не теряя контроль над происходящим. Попробуйте сказать: «Давайте сделаем небольшой перерыв, чтобы вы могли успокоиться, а потом попробуем во всем разобраться». Возможно, вашему подчиненному пойдет на пользу ненадолго выйти из помещения или сходить за кофе — или же, если совещание проходит у вас в кабинете, вы можете ненадолго оставить его одного и заняться другими делами. По прошествии нескольких минут скажите: «Ладно, а теперь продолжим обсуждение».

Постарайтесь понять цели или потребности вашего подчиненного в конкретный момент. Важно избегать вопросов, которые могут повлечь за собой бесконечный поток причитаний или историй о проблемах, случившихся три года назад. Поэтому лучше пропустить наводящие вопросы вроде «Что случилось?» и начать с «Что я должен знать о происходящем?» или «Что самое важное, с чем вы сейчас пытаетесь справиться?». Добивайтесь от сотрудника конкретных ответов: информации и его соображений относительно того, как лучше решить стоящую перед вами проблему.

Не утешайте, не жалейте и не пытайтесь самостоятельно решить чужие проблемы. Вы можете признать: «Мне жаль, что тебя это расстраивает», но постарайтесь свести драматичность ситуации к минимуму. Не расстраивайтесь, даже если вы испытываете разочарование; если и вы проявите слабость, ваш сотрудник начнет вести себя еще более эмоционально. Ненадолго отвернитесь, как будто у вашего собеседника внезапно пошла кровь из носа и ему нужно немного времени, чтобы привести себя в порядок, но ничего страшного не произошло.

Объявите выводы. Этот этап включает в себя две стадии: во-первых, объясните, какие шаги следует предпринять, чтобы справиться с проблемой, и убедитесь, что каждый из вас намерен четко придерживаться выработанной программы действий; во-вторых, подведите итог вашего разговора, чтобы не погрязнуть в эмоциях. «Итак, вот что мы сделаем: вы возьмете на себя Х, я позвоню Y. Спасибо, что ввели в курс дела. Поговорим во вторник».

Вполне естественно пытаться избежать дискомфорта, который доставляет плачущий подчиненный. Но если вы спокойны и сосредоточены, вы можете помочь работнику преодолеть свои эмоции и вернуться к текущей работе. Со временем он научится более эффективно справляться со своими реакциями на возникающие проблемы, и вам будет приятно встречаться с ним.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Лиз Кислик

HBR

Просмотров: 1259 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.