Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Идеальный кейс про кадровый резерв
Новости / В мире
23.11.2017
Идеальный кейс про кадровый резерв
 

В этом кейсе расскажу, как создавался кадровый резерв на одном из крупнейших заводов по производству соков известных торговых марок.

Почему кейс идеальный

Очень часто успех проектов подготовки кадрового резерва существует лишь в сознании HR-специалистов, гордо презентующих их на профильных конференциях, в то время как линейные руководители на чем свет стоит клянут бессмысленность и беспощадность книжных персонал-технологий.

Но этот кейс — редкий случай, когда все участники проекта получили то, что хотели.

Понятно, что звезды сошлись так, что были созданы «идеальные» условия для подготовки кадрового резерва, но это не умаляет заслуг всех, кто над ним работал.

Пролог

Численность персонала завода, расположенного в городе с населением 20 000 человек, быстро росла и приближалась к 4000, руководителей производственных подразделений катастрофически не хватало.

Штат мастеров и начальников цехов, укомплектованный родственниками, друзьями и знакомыми, как это часто бывает в небольших городах, не позволял решать стоящие перед предприятием задачи, резерв для замещения должностей руководителей в новых подразделениях отсутствовал.

Заменять имеющихся неэффективных руководителей среднего звена было физически некем — рынок труда в радиусе 50 км от завода насчитывал всего 35 000 человек, к тому же руководителей, способных управлять производственными подразделениями численностью 50–100 сотрудников, среди соискателей не наблюдалось.

Было принято решение готовить кадровый резерв руководителей из рабочих и замещать резервистами действующих начальников цехов и мастеров, а также новые вакантные должности руководителей.

Программа подготовки кадрового резерва

Учебным центром при поддержке специалистов служб завода был разработан 90-дневный курс подготовки кадрового резерва руководителей, состоящий из недельных циклов.

Циклы представляли собой теоретические занятия и прохождение практики в одном из производственных подразделений (производство, логистика, служба главного инженера, служба качества).

В конце каждого цикла курсант сдавал теоретический и/или практический экзамен комиссии, состоящей как минимум из трех экспертов из представителей служб, отвечающих за подготовку в каждом из циклов.

При сдаче экзамена по каждому циклу накопительным итогом подсчитывался средний балл. Минимальный средний балл, при котором курсант мог продолжать обучение — 3,7.

Набравший меньшее количество или получивший неудовлетворительную оценку на экзамене немедленно отчислялся вне зависимости от результатов на предыдущих экзаменах.

Попасть в группу подготовки руководителей мог любой сотрудник завода, имеющий положительную характеристику непосредственного руководителя и не имеющий нарушений трудовой дисциплины. До окончания обучения за курсантом сохранялось рабочее место, ему выплачивалась стипендия в размере среднего заработка.

Кандидат на зачисление в группу подготовки должен был внятно изложить мотивы, по которым он хочет стать руководителем, и ответить на вопросы приемной комиссии в составе директора по производству, директора по персоналу и представителя службы качества. Вопросы, к примеру, были следующими: «Какие недостатки вы видите в работе руководителей в вашем подразделении? Что вы хотели бы изменить?».

В зависимости от того, насколько осознанным было желание кандидата стать руководителем, происходило зачисление в группу.

Так как программа подготовки представляла собой классический учебно-практический курс, было очевидно, что, если не придумать эффективный способ отбора из кандидатов тех, кто действительно способен стать руководителем, то в учебный центр выстроится очередь желающих «попробовать поучиться на начальника», мотивированных желанием «не работать, а учиться».

Как отбирали в кадровый резерв

Для того чтобы не тратить ресурсы на подготовку неподходящих кандидатов нужно было решить две задачи:

Отобрать только высокомотивированных кандидатов.

Ввести процедуру отбора, позволяющую на начальном этапе обучения отсеять тех, кто не обладал качествами, необходимыми руководителю.

Первая задача решалась просто — условием обучения было то, что при отчислении по неуспеваемости или прекращении обучения по неуважительным причинам курсант полностью лишался стипендии за месяц, в котором был отчислен. Курсант каждую неделю на экзамене подвергался риску «вылететь» и потерять денежную сумму в размере не менее двухнедельного среднего заработка. Решиться на это могли только те, кто был уверен в своих силах.

Вторая задача — тест на наличие «управленческого потенциала» — решалась так же просто — потенциальный руководитель в первую неделю курса подготовки отправлялся в самый большой цех (размером с футбольное поле) с заданием за неделю самостоятельно подготовить письменное описание технологической схемы производства, изучить принцип работы и назначение всех единиц оборудования, дать их краткое описание и презентовать технологическую схему директору по производству.

Сложность задания заключалась в том, что никакие вспомогательные материалы по технологии производства курсанту не выдавались, а руководители, специалисты и рабочие цеха были не обязаны помогать потенциальному руководителю, хотя и имели указание не отказывать обращавшимся к ним курсантам.

Кроме того, к «выскочкам», которые захотели за три месяца стать руководителями, у их руководителей и коллег было несколько скептическое отношение, поэтому от потенциального руководителя требовались активность, настойчивость, сдержанность и умение договариваться.

Те, у кого эти качества отсутствовали, с заданием справиться не могли — если они не были достаточно активны, на них просто не обращали внимания.

Но если курсант за неделю доказывал, что он способен получить в заведомо стрессовой и недружелюбной обстановке нужную информацию, систематизировать и презентовать ее, то он проходил на следующие циклы подготовки, во время которых его подготовкой занимались специалисты.

Результаты подготовки резервистов

Превзошли все ожидания. Успешно прошедшие курс подготовки резервисты по уровню подготовки на несколько порядков превосходили действующих руководителей.

Отбор тех, кто был готов лишиться в случае неудачи не менее половины месячного заработка и пройти «тест на выживание» в первую неделю, свел к минимуму текучесть в группе.

Успешно закончившие обучение резервисты возвращались на свои рабочие места и по мере необходимости назначались на вакантные должности или использовались как резерв замещения руководителей в период отпусков и больничных.

Все подготовленные таким образом руководители в течение нескольких месяцев получили постоянные назначения на руководящие должности, ни к одному из них не было замечаний ни в части уровня знаний, ни с точки зрения управленческих навыков.

Резюме

Этот кейс можно считать образцом и с точки зрения организации процесса, и с точки зрения достигнутого результата.

Условия были жесткими, но позволили подготовить резерв руководителей, разделяющих подход к управлению директора по производству и готовых так же работать с персоналом.

Конечно, сказалось и наличие «идеальных» условий — высокомотивированные резервисты, понятные сроки назначения на новые должности, заинтересованность руководителей всех служб, участвующих в проекте.

В частности, тест на оценку управленческого потенциала был предложен директором по производству, отработавшим не предприятии больше 20 лет.

Получится ли повторить такой опыт на другом предприятии — затрудняюсь ответить. Формирование кадрового резерва один из самых сложных инструментов в сфере управления персоналом.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Денис Карандашев

HR-практика

Просмотров: 2644 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Презентация компании соискателям на рынке труда
Почему теплые чувства сотрудников к компании так важны для бизнеса
Что происходит с HR-аналитикой
Оптимизация HR-процессов для бизнеса: почему это необходимо?
Десять книг для тех, кто хочет перестать страдать и начать получать удовольствие от работы
Ученые разработали систему отслеживания продуктивности сотрудников с помощью «умных» браслетов
Пять правил digital
Автоматизация HR-процессов: возможности и обзор 4 систем
8 настольных книг менеджера: все об управлении персоналом
15 трендов в диджитализации рекрутинга и HR
5 шагов успешной автоматизации HR-процессов
ИИ научился определять, когда люди хотят уволиться с работы
Отличные перспективы: 7 инструментов управления карьерой сотрудников
Почему сегодня HR должен думать как рекламодатель, а не рекрутер
7 идей для тимбилдинга
Как прокачать эмоциональный интеллект (и почему это важно для рекрутера)
Как всего за один день сделать аудит вашего бренда работодателя
Пять мифов о People Analytics
Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя
Помогает ли ваша HR-система достигать бизнес-целей, или Зачем нужен HR-аудит
«К увольнению готовы», или Прогнозирование увольнений работников
Как использовать данные о сотрудниках с пользой для бизнеса
Геймификация в адаптации
7 мифов об HR-аналитике
HR-показатели, которые должен отслеживать каждый руководитель
Google создал методику, которая помогает учиться на своих ошибках
Чат-боты, соцсети, геймификация: digital-инструменты в HR
Найти слова: 5 способов, как не нужно давать обратную связь
Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов
С цифрами на «вы»: 5 просчетов при работе с HR-аналитикой
Английские термины в HR: знать, понимать и применять
5 способов оптимизации HR-процессов
Блокчейн в HR: просто объясняем, что вам нужно знать
Email-маркетинг как инструмент HR-специалиста
Использование средств мониторинга работы персонала: 9 важных нюансов
Проще, чем кажется: три шага к Agile в HR-команде
5 советов, как использовать Big Data в HR
«Ваша работа уже не будет прежней»: как использовать HR-аналитику
Командоутворення: корисні інструменти та кейси
6 кейсов про headhunting
Куда уходит HR-бюджет
5 нерешаемых кейсов для HR-специалистов и не только
50 вопросов для личной беседы с сотрудником
«Точнее, пожалуйста», или 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Игра по правилам: геймификация процессов рекрутинга
Storytelling — секретный инструмент спецслужб
Методика диагностики профессионального выгорания
Действительность паспорта можно проверить онлайн
Как продвинуть идею о покупке новых HR-инструментов в компании
HR-аналитика: 12 показателей, которые нельзя игнорировать
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.