Благодаря наличию мотивации человек способен свернуть горы и достигнуть своей цели. Так же, как и в жизни, мотивация помогает и на работе, но здесь она зависит от многих внешних факторов, в том числе и от поддержки или пренебрежительного отношения руководства или владельцев компании.
На что стоит обращать внимание руководителям и как мотивировать персонал к действиям?
XXI век подарил нам бум исследований человеческого мозга. Мы узнали о механизме работы нейронных связей, влиянии гормонов на химические процессы, научились управлять эмоциями и даже становиться счастливее. Поведенческая наука проникает во все сферы нашей жизни и все больше привлекает внимание бизнеса, который днем и ночью вынашивает планы по повышению производительности работников.
Но это не значит, что новомодные открытия полностью перечеркнули основополагающие теории Маслоу и Герцберга. Они, скорее, логично их дополнили, став важной частью пазла в мозаике понимания человеческой природы и механизмов, влияющих на мотивацию людей в компании.
Предлагаем вам провести эксперимент. Попробуйте дать работникам непростое задание, над выполнением которого им предстоит хорошенько поработать. Предположим, что его содержание будет таким: каждому члену команды нужно предложить собственный план повышения продаж после карантина, срок выполнения — сутки. Сдать результаты предложите в печатном виде непосредственно вам в руки. В указанное для проверки время устройтесь поудобнее, рядом установите шредер. Далее действуйте по следующему плану:
- У первой группы работников благодарно возьмите бумаги, сердечно улыбнитесь, прочитайте план и добавьте: «Вау, это идея, Иван!» или «Ого, какая ты креативная, Елена!» или «Сергей, я не уверена, что такое можно реализовать, но спасибо, что ты уделил время!» и т. п.
- У членов второй группы молча возьмите бумаги и положите в общую стопку. Вы можете кивнуть ради приличия и сказать «угу».
- Бумаги третьей группы испытуемых примите с каменным лицом и отправьте в шредер. В ответ на возмущение и протест отмахнитесь: «Потом, Михаил. У меня важный клиент».
Не обязательно быть гуру эмпатии, чтобы догадаться, что испытывают члены каждой группы: Елена, скорее всего, сияет; вторая группа рассеяно удивляется; Михаил шепотом ругается в вашу сторону. Согласно поведенческой экономике, надо добавить еще два важных вывода:
- Игнорирование работы и «шредер» воспринимаются людьми одинаково.
- Отсутствие адекватной реакции на задачи, которые мы поручили, может восприниматься как игнорирование или «шредер».
Мы можем бесконечно повышать зарплату и придумывать бонусы, но, если руководитель игнорирует работу сотрудников, уровень их мотивации не повысится. В умных книжках это называется «признанием», но лучше посмотреть на этот термин шире и назвать его «качественной обратной связью».
Фактор № 1
Самая и доступная конструкция для обратной связи — «сэндвич-метод», где есть искреннее участие, благодарность, адекватная критика и предложения, что можно будет улучшить в следующий раз. Все это является фактором № 1 в нематериальной мотивации.
Сейчас у читателя может промелькнуть мысль: «А еще же team building». Поведенческая экономика такой фактор замалчивает и предлагает другой. Называется он «Эффект Тайгера Вудса». Когда мировая звезда гольфа Тайгер Вудс принял участие в турнирах, мотивация игроков-середнячков взлетела до небес, как и общий призовой фонд этих турниров.
Фактор № 2
Поэтому, когда руководители компаний и суперэксперты регулярно общаются с рядовыми работниками, это значительно влияет на мотивацию команды. Поэтому менторство — это фактор № 2 в нематериальной мотивации. В случае с team building — это активное привлечение уважаемых лиц. Если шариками-фонариками, веревочными соревнованиями и пивом занимается лишь HR и еще несколько энтузиастов, то эффективность мотивации, к сожалению, стремится к нулю.
Фактор № 3
Фактор № 3 — это ориентированность на результат. Мы, люди, очень боимся и бесимся от неопределенности. Когда она везде, финальной каплей становится абстрактное задание руководителя «Повышай уровень продаж!», «Напиши статью!», «Ну сделай творчески!». В общем, жить с этим можно. Только потом не жалуйтесь, что человек поведет не туда, а результат будет не таким, которого вы ожидали. В дополнение к ненужному результату — вялый и демотивированный работник, которому снова надо все делать заново.
Понятие понятности касается всех правил и процессов в компании — чем все прозрачнее, тем лучше люди себя чувствуют. Чем меньше ментальной энергии расходуется на догадки, разгадки, сплетни или интриги, тем больше ее идет на любимую работу и творчество.
Внедрение актуальных KPI, создание прозрачной системы коммуникации и принятия решений — это не только удобные менеджерские инструменты, но и доступные каждому бизнесу способы обуздать «мозг ящерицы». Таким образом процесс работы сотрудника станет более понятным и предсказуемым, а значит, безопаснее в восприятии человека.
«А как же деньги?» — возмутятся читатели этой статьи. Их силу никто не отрицает, но она ограничивается моментом, когда вы начнете покрывать зарплатой и бонусами потребности человека. Любая новая надбавка будет приносить работнику все меньше радости, ее влияние на мотивацию и эффективность начнет стремительно падать. Типичный пример — это «ниспадающая радость» от повышения зарплаты. Несколько месяцев работник будет полон сил и энергии от надбавки или повышения, но потом он, скорее всего, вернется на начальный уровень производительности, если никаких глобальных изменений в условиях работы не произойдет.
Частично этот феномен можно объяснить нашим отношением к потерям. В основном люди воспринимают потерю сильнее, чем выигрыш такого же размера. Поднимите зарплату на $300, и человек будет радоваться день, а потом быстро вернется к своему прошлому уровню энтузиазма. Но попробуйте лишить работника кровно заработанных $300… И бегите, бегите, бегите быстрее. На фоне этой теории «нелогичная» реакция на повышение зарплаты становится вполне понятной, а деньги перестают быть гарантией продуктивной и долгосрочной работы сотрудника в компании.
Фактор № 4
Коммуникация, фидбэки, прозрачность и менторство — это то, что влияет на эффективность работника не хуже денег. А интересные, полные содержанием задачи и ощущение большой цели — то, ради чего люди часто способны пойти с деньгами на компромисс. И это № 4 и главный фактор нематериальной мотивации.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Екатерина Заславская
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама