Вторая волна коронавирусной пандемии снова поставила перед бизнесом новые вызовы. Опять необходимо разбираться, как организовывать рабочие процессы и оставаться эффективным несмотря на новые условия деятельности. На что обращать внимание бизнесу во время второй волны коронавируса и как мотивировать свою команду?

Весенний локдаун остался в нашей памяти как пример яркого нового экстремального опыта и невиданной доселе непредсказуемости. Лето практически затерло мелкие детали этого опыта, но оставило вкус неотвратимости серьезных структурных изменений бизнеса.

Осень же не оставила шансов на возвращение статус-кво — реальность превзошла самые пессимистичные прогнозы и бизнес окончательно осознал, что карантинные ограничения будут то ослаблять, то усиливать. Предсказать динамику ограничений практически невозможно. Сегодня даже самым большим оптимистам очевидно, что неопределенность — новая форма стабильности.

Как ни странно, легче всего бизнес перенес трансформации в оказании услуг своим клиентам и коммуникаций с внешним миром, тогда как внутренние процессы и командная эффективность пострадали больше всего.

С внешним миром все более-менее понятно и очевидно. Эта категория изменений была и остается главным приоритетом в глазах бизнеса.

В то время как изменения в командах и для команд — неочевидны, переносятся на второй план, зачастую обесцениваются или подменяются исключительно внедрением новых технологических инструментов. Этот подход был рабочим в краткосрочном периоде весеннего локдауна. Угрозы же нового локдауна привели к новой волне фрустрации у самих команд и их руководителей. Весной мы мобилизовались и перетерпели дискомфорт… А сейчас на повестку дня вышел вопрос: «Почему перестало работать то, что работало идеально, и как это починить?»

Как локдаун изменил бизнес?

Большинству руководителей уже понятны векторы изменений. Нынешняя ситуация требует другого качества людей по навыкам и умениям. В приоритет выходят такие навыки, как самоорганизация, самоконтроль и способность самообучаться в ускоренном режиме.

Самыми ценными качествами сотрудника стали не просто стрессоустойчивость, а высокий уровень резильентности (психологической гибкости), готовность быстро меняться и низкая сопротивляемость изменениям, эмпатия и проактивность. Даже самые лояльные сотрудники превратятся в токсичных, если они не способны к адаптации и саботируют изменения. Это должно побудить руководителей к серьезной ревизии профиля идеального сотрудника. Как следствие, состав команды будет меняться — расставания неизбежны.

Одно дело, когда на карантин ушли хорошо знакомые, сработавшиеся друг с другом люди. С изменением состава команды неизбежным становится поиск новых форм и бизнес-процессов взаимодействия в команде, которые бы позволили ей эффективно работать. Увы, но только лишь внедрением zoom, teams и т. п. не обойтись.

Что делать дальше?

К сожалению, абсолютно новый контекст ситуации и смешение нескольких кризисов в одном синхронно по всей территории земного шара не оставляет шансов на заимствование best practices из других юрисдикций. Что и как менять — сейчас это абсолютно индивидуальная история. Вот почему саботаж равно смерть, а готовность жить в постоянном эксперименте в ближайшие полтора-два года — единственная доступная бизнесу вакцина в этой ситуации.

Важно также отметить, что не способствует эффективности работы и так называемая фрагментированность рабочего процесса, когда часть команды работает удаленно, часть — из офиса и состав команд, работающих удаленно и из офиса, постоянно меняется.

Функционирование бизнеса в нынешних условиях — это не про копипаст процессов из офиса на дистант, а про кропотливый поиск эмпирическим путем новых, эффективно работающих процедур.

Именно эти два параметра — новый профиль идеального члена команды и новые алгоритмы взаимодействия команды между собой с внешним миром — программа-минимум адаптации к жизни в ковидной реальности.

Очевидно, что ключевая ответственность за успех адаптации ложится на руководителя команды. А именно — личная готовность к изменениям и готовность меняться самому, гибкость и способность вылезти из ракушки прошлого опыта, собственных побед и успехов. Также важны в разы большее доверие к команде, толерантность к ошибкам (в первую очередь к своим собственным) и открытость к большому числу экспериментов. На данном этапе наблюдаются настроения двух типов.

Одна крайность — руководитель не видит необходимости преобразований и сокрушается по поводу того, что команда «сломалась», в таком случае он сам становится токсичным и для команды, и для бизнеса. Другой крайностью является «психоз успеха» или постоянное повторение мантры «у нас все отлично, ничего не поменялось, все молодцы». Даже если команда сигнализирует такому руководителю о необходимости изменений, у нее при существующем руководителе шансов нет.

По нашим неформальным опросам руководителей команд не более четверти из них осознанно задумываются над необходимостью системного подхода к адаптации команды и сохранения ее эффективности.

Подсказки для руководителей команд

1. Экспериментируйте, экспериментируйте и еще раз экспериментируйте! Ваше новое — это не копипаст с рынка, это — результат ваших же ошибок и работы над своими ошибками. Понимание контекста своего бизнеса, прагматизм и пребывание в реальности — лучшие критерии работоспособности любых новых решений.
   
   
2. Ищите успешные практики адаптации к нестабильности в других сферах и индустриях. Замкнутость рынка сужает горизонт творчества, а междисциплинарный подход дает витальную энергию для нестандартных решений.
   
   
3. Важно различать энтузиазм и готовность к реальным действиям. Лояльность бизнесу в нынешних условиях — это не про терпеливое пережидание дискомфорта, а про личную готовность проактивно включиться в изменения.
   
   
4. Синхронизируйте потребности конкретного члена команды, бизнеса, клиентов и рынка. Новый баланс интересов — конечная цель адаптации и проводимых для этого изменений. Попытки сохранить команду любой ценой — главная причина асинхрона и тормоза в адаптации к новым условиям.
   
   
5. Never miss a good crisis! Промедление с изменениями крадет новые возможности у бизнеса. Трудно придумать лучшее время для кардинальных перемен, чем кризис и нестабильность.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Ирина Никитина, Татьяна Бенько